Задать вопрос
Заполните, пожалуйста, все поля и мы обязательно свяжемся с Вами!
Нажимая кнопку, Вы соглашаетесь на нашу политику обработки персональных данных.
Специальный отчет
Выбор и усиление программы поддержки сотрудников:
Руководство для покупателя

Об организации EASNA

Общество поддержки сотрудников Северной Америки – это международная ассоциация, членами которой являются, в основном, отдельные лица, организации, работодатели и студенты в Канаде и Соединенных Штатах Америки, заинтересованные в продвижении знаний, исследований и передовых практик для достижения здоровой и продуктивной рабочей атмосферы, с особым фокусом на поведенческом здоровье на рабочем месте.

EASNA предоставляет возможность непрерывного образования и нетворкинга, которые способствуют профессиональному развитию.

Мы распространяем тематические новости и информацию, о том, что нарушает здоровье и работоспособность сотрудников и организаций, а также делимся передовыми практиками в области технологии поддержки сотрудников и поведенческого благополучия на рабочих местах.

Мы стремимся поддерживать высокие стандарты качества и профессионализма с помощью уникальной программы аккредитации, научных исследований, образовательных мероприятий, онлайн-обучения и ресурсов, ежегодной конференции EASNA (которая обычно проводится в мае в Канаде или США поочередно) и ценных публикаций для отрасли – таких, как данное Руководство для покупателя.
Декабрь 2017 г.
Вступительное слово
В качестве ведущей профессиональной ассоциации поддержки сотрудников, EASNA сосредоточена на продвижении знаний, исследований и передовых практик для достижения здоровой и продуктивной рабочей атмосферы. В соответствии с этой традицией, мы рады представить вам первое издание руководства «Выбор и усиление Программ Поддержки Сотрудников: Руководство для покупателя».

Данное руководство было разработано для предоставления информации, касающейся этой области, потенциальным клиентам Программы Поддержки Сотрудников (ППС) - (Employee Assistance Program, EAP), заказчикам с повторными тендерами и пересмотренными контрактами, которая им необходима для принятия обоснованных решений о том, какие услуги и какой поставщик услуг будут наилучшим образом удовлетворять потребностям их организации. В руководстве объяснены основные особенности ППС (EAP), и подчеркнуты уникальные аспекты данного типа льготы для служащих.
Цель данного руководства
Данное руководство разработано для поддержки всех работодателей, будь то крупные или мелкие коммерческие компании, некоммерческие организации или правительственные группы. В нем рассматриваются преимущества наличия ППС, перечисляется, чего стоит ожидать, и учитывать при выборе поставщика ППС, приводятся способы оценки вашей текущей ППС, и обсуждается, как максимально эффективно использовать выбранные вами программы. В нем подчеркивается потребность в ППС, и предлагаются инструменты для организации или компании, позволяющие лучше взаимодействовать с ППС, чтобы получить полноценную и надежную службу взамен.
Кроме того, приложения предоставляют очень полезные ресурсы, как для организации работодателя, так и для поставщика ППС и специалистов – внешние ссылки и веб-сайты, образец запроса о предоставлении предложения, пример аудита, глоссарий терминов, а также множество ссылок на первичное исследование и соображения в данной области.
Кто получит пользу от руководства?
Руководство может служить уникальным полезным инструментом для разных людей и организаций, которые приобретают, или консультируют по вопросам приобретения услуг ППС, включая брокеров и консультантов по льготам и бенефитам, специалистов по кадрам, менеджеров по закупкам, специалистов ППС, исследователей и студентов в области охраны поведенческого (ментального) здоровья. Экономическое обоснование для ППС, а также данные и исследования, подтверждающие потребность в ППС, являются информативными для генерального директора, финансового директора или человека, который может в целом немного знать о ППС, но принимает трудные бизнес решения для корпорации или организации работодателя.

Кроме того, руководство поможет поставщикам услуг ППС удостовериться в том, что они четко понимают, чего хотят и требуют их клиенты.
Обновление данных по ППС
Руководство может служить уникальным полезным инструментом для разных людей и организаций, которые приобретают, или консультируют по вопросам приобретения услуг ППС, включая брокеров и консультантов по льготам и бенефитам, специалистов по кадрам, менеджеров по закупкам, специалистов ППС, исследователей и студентов в области охраны поведенческого (ментального) здоровья. Экономическое обоснование для ППС, а также данные и исследования, подтверждающие потребность в ППС, являются информативными для генерального директора, финансового директора или человека, который может в целом немного знать о ППС, но принимает трудные бизнес решения для корпорации или организации работодателя.

Кроме того, руководство поможет поставщикам услуг ППС удостовериться в том, что они четко понимают, чего хотят и требуют их клиенты.
Обновление данных по ППС
EASNA поддерживает готовность пользователей ППС и клиентов вносить предложения, и на их основании активно внедряет обновления в отрасли. Мы стремимся сохранить данный документ актуальным в ходе будущих обзоров, и, таким образом, приветствуем ваши предложения, отзывы и комментарии.
Благодарственное слово
Настоящее руководство было концептуализировано и разработано членами Комитета EASNA по передаче и изучению данных (Knowledge Transfer and Research Committee (KTR)) и другими лицами в течение нескольких лет. Используя процесс вдумчивого и коллегиального сотрудничества между экспертами и исследователями США и Канады в области ППС, данный комитет оказал ценную услугу индустрии ППС, создав данное руководство. Особая благодарность выражается доктору Патрисии Херлихи (Patricia Herlihy) за ее вклад в проект в качестве бывшего председателя KTR, доктору Дайан Стивенсон (Diane Stephenson) за ее превосходные навыки в руководстве проектом в качестве председателя KTR, и доктору Марку Аттриджу (Mark Attridge) за его высококвалифицированные и искусные способности, касающиеся написания текстов и редактирования. Мы также хотим поблагодарить нескольких других членов EASNA и исполнительного совета EASNA за их проницательные комментарии и изменения к этому руководству: Майкла Брукса (Michael Brooks), Фила Эванса (Phil Evans), Дэвида Гёнера (David Goehner), Эдди Хааза (Eddie Haaz), Криса Хилтона (Chris Hylton), Франсуа Лего (Francois Legault), Джорджа Мартина (George Martin), Джули МакКлатчи (Julie McClatchey), Фрэна Пилона (Fran Pilon) и Джудит Плоткин (Judith Plotkin).

Для читателей данного руководства, которые хотели бы узнать больше о ППС, и быть в курсе изменений в этой постоянно развивающейся области, я призываю рассмотреть вопрос о вступлении в нашу ассоциацию и посещении нашей ежегодной конференции. Информацию о членстве и конференции можно найти на нашем сайте (www.easna.org) или связавшись с офисом нашей штаб-квартиры по телефону (703-370-7435) или по электронной почте (info@easna.org).

Ирв Коорис (Irv Kooris)

Президент, EASNA
Благодарственное слово
Ведущий соавтор и редактор

Марк Аттридж (Mark Attridge, PhD, MA)

Президент

Attridge Consulting, Inc., Миннеаполис, Миннесота

Соавторы

Том Амарал (Tom Amaral, PhD)

Президент и исполнительный директор

EAP Technology Systems Inc., Ирека, Калифорния

Том Бйорнсон (Tom Bjornson)

Основатель и президент Claremont Behavioral Services

Председатель Claremont Partners, Inc., Аламеда, Калифорния

Эрик Гоплеруд (Eric Goplerud, PhD)

Профессор-исследователь

Центр интегрированной политики по поведенческому здоровью (Center for Integrated Behavioral Health Policy)

Отдел политик в области здравоохранения (Department of Health Policy)

Медицинский центр университета Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия

Патрисия Херлихи (Patricia Herlihy, PhD, RN)

Исполнительный директор

Rocky Mountain Research, Вашингтон, округ Колумбия.

Трэйси МакФерсон (Tracy McPherson, PhD)

Ассистент профессора-исследователя

Центр интегрированной политики по поведенческому здоровью (Center for Integrated Behavioral Health Policy)

Отдел политик в области здравоохранения (Department of Health Policy)

Медицинский центр университета Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия

Рич Пол (Rich Paul, ACSW, CEAP)

Вице-президент

Health and Human Performance Solutions

Value Options

Норфолк, Вирджиния

Сандра Рутледж (Sandra Routledge, RN, BNSc)

Старший консультант Watson Wyatt Worldwide

Ванкувер, Британская Колумбия

Дэйв Шарар (Dave Sharar, PhD); Том Амарал (Tom Amaral, PhD)

Директор Chestnut Global Partners

Bloomington, Иллинойс

Дайан Стивенсон (Diane Stephenson, PhD, CEAP)

Заместитель директора

Программа Поддержки Сотрудников

Федеральное управление по охране труда

Министерство здравоохранения и социального обеспечения США

Чикаго, Иллинойс

Лиза Тиимс (Lisa Teems, DMin, LCSW, CEAP, CAS)

Менеджер

Программа Поддержки Сотрудников

Федеральное управление по охране труда

Министерство здравоохранения и социального обеспечения США

Бетесда, Мэриленд

Для читателей данного руководства, которые хотели бы узнать больше о ППС, и быть в курсе изменений в этой постоянно развивающейся области, я призываю рассмотреть вопрос о вступлении в нашу ассоциацию и посещении нашей ежегодной конференции. Информацию о членстве и конференции можно найти на нашем сайте (www.easna.org) или связавшись с офисом нашей штаб-квартиры по телефону (703-370-7435) или по электронной почте (info@easna.org).

Ирв Коорис (Irv Kooris)

Президент, EASNA
Краткий обзор

В качестве ведущего инструмента по Программе Поддержки Сотрудников, данная публикация EASNA «Выбор и усиление Программы Поддержки Сотрудников: руководство для покупателя», предлагает образование, рекомендации, данные и внутреннюю информацию о Программах Поддержки Сотрудников (ППС - EAP). Данный документ предназначен для покупателей и спонсоров ППС; для сотрудников кадровой службы; финансовой службы; отдела производственной охраны здоровья; отделов труда/менеджмента, кадрового капитала и прочего руководящего персонала компаний, и организаций, которые работают с ППС; для брокеров и других продавцов услуг ППС; и для всех, кто входит в сообщество поддержки сотрудников, благополучия и здорового образа для рабочих мест.

Ключевые моменты из руководства включают следующее:

  • Что такое ППС? ППС – это программа, поддерживаемая работодателями или корпорациями, предназначенная для снижения влияния трудностей, вызванных нарушениями ментального здоровья, злоупотреблением веществами, проблемами в личной жизни и на работе на производительность и безопасность труда. Цель этой программы – оказать положительное влияние на производительность труда сотрудников и эффективность бизнеса организации. Их иногда называют Программами Поддержки сотрудников и их семей (ППСС - Employee and Family Assistance Program, EFAP) или Программами Поддержки Участников (Member Assistance Program, MAP).
  • Потребность организаций в ППС, подтверждается многочисленными научными исследованиями, которые приводят документированные данные о распространенности и последствиях нарушений ментального здоровья и болезней зависимости, которые оказывают негативное влияние на работников и членов их семей; общий успех в восстановлении ментального здоровья в ходе консультирования ППС и ее роли в решении этих проблем, а также тот простой факт, что так много организаций уже предлагают услуги ППС, количество которых растет с каждым годом.
  • Многочисленные исследования продемонстрировали, что ППС оказывают положительное влияние на ресурсы организации, время затрачиваемое персоналом, пропуски работы (абсентеизм), презентеизм (пониженная производительность) и затраты на страховые пособия сотрудников в целом. Типичный уровень возврата инвестиций в ППС (return of investment, ROI) составляет $3,00 . США или более на каждый $1,00 долл. США, вложенный в ППС.
  • При выборе ППС необходимо учитывать что существует несколько различных моделей ППС: внутренние, внешние и смешанные модели ППС. Предоставление услуг ППС может осуществляться специально нанятыми сотрудниками организации (внутренние программы ППС), или с помощью услуг, приобретенных у поставщиков ППС за пределами организации (внешние ППС), или путем смешивания этих двух типов. Выбор модели определяются объемом и широтой предоставляемых ими услуг, степенью интеграции и контактами ППС на рабочем месте, типами и методами консультирования, которые используются для предоставления клинических услуг, и их способностью оказывать поддержку на рабочем месте в критических случаях и других сложных ситуациях. ППС, включаемые в состав страховых предложений, также становятся известными. Такого рода «бесплатные ППС» представляют собой скелетные версии внешней модели, которые, как правило, предлагают лишь минимальные уровни доступа к консультированию или реагированию на кризисные ситуации.
  • Полноценная ППС не только предлагает личную и немедленную поддержку отдельным сотрудникам с трудностями ментального здоровья или проблемами на рабочем месте, но также предоставляет консультации менеджерам и руководству по широкому кругу вопросов на рабочих местах, влияющих на здоровье и производительность сотрудников, эффективность организаций и системы управления. Диапазон услуг ППС включает: консультации с руководством по поведенческим аспектам на рабочем месте; управление поведенческими рисками; образование по эмоциональным вопросам, вопросам трудовой жизни и проблемам на рабочем месте; оценку, поддержку, краткосрочное консультирование; направление и последующее сопровождение сотрудника и/или члена семьи в решении их проблем; проведение презентаций, касающихся профилактики и здорового образа жизни; повышение осведомленности, а также первую психологическую помощь в критических ситуациях, веб-сайт и онлайн-виды оценок и информации.
  • Утилизация услуг ППС работниками и представителями организаций служит косвенным показателем ценности программы. Учет утилизации проводится по-разному у различных провайдеров ППС. При отсутствии данных об отраслевых стандартах, для покупателя важно запросить, чтобы ППС предоставляла отчеты об утилизации, содержащие отдельные сведения об основных услугах, включая клинические случаи (те, кто пользуется консультационными услугами ППС), общем количестве участников, которые используют все услуги ППС (тренинги, обучение, консультирование, мероприятия на рабочем месте, и использование веб-сайта и т. д.), а также использование организационных мероприятий (Первая психологическая помощь при критических событиях; консультации для менеджмента; участие в заседаниях комитетов по здоровью и безопасности и связанные с ними мероприятия по охране труда).
  • Независимо от того, какая модель выбрана, влияние программы будет в значительной степени зависеть от успеха первоначального внедрения и непрерывного продвижения ППС, и ее многочисленных услуг и ресурсов. Эта работа проводится в тесном сотрудничестве с организацией и другими соответствующими программами, часто повысить осведомленность об услугах ППС и, таким образом, обеспечить высокий уровень утилизации услуг.
  • Также существуют возможности для усиления ППС после ее внедрения. Основываясь на исследованиях в этой области, модель бизнес-ценности ППС (EAP Business Value Model) описывает три основных способа, благодаря которым ППС могут стать более полезными для организаций:
  • производительность на рабочем месте (Workplace Performance Value) включает в себя экономию затрат за счет повышения производительности труда сотрудника, снижения количества пропусков и улучшений в других областях трудового капитала после использования ППС сотрудниками;
  • ценность с точки зрения Затрат на Льготы (Benefit Cost Value) включает в себя снижение затрат на покрытие пособий в связи с медицинским обслуживанием, потерей трудоспособности и другими льготами для сотрудников после того, как лица с высоким уровнем риска используют ППС, и направляются к соответствующим ресурсам, совместно с другими программами; а также создают Организационную Ценность (Organizational Value) благодаря улучшению управления безопасностью и рисками, критическими событиями, консультациям по вопросам управления и улучшению организационного развития.
  • ППС, представляющие наибольшую ценность для бизнеса, включают в себя все три концептуальные области модели создания ценности. Этот уровень ценности достигается, когда ППС настроена так, чтобы она могла обмениваться оперативными данными для достижения более крупных организационных целей и задач с другими программами, такими как охрана труда, лечение заболеваний, управление инвалидностью и возвращение на работу, выплаты работникам, оздоровительные и профилактические услуги, гигиена труда, человеческий капитал, управление абсентеизмом и организационное развитие. В идеале, ППС рекомендуется играть более активную и стратегическую роль в организации, а также проактивную роль в реагировании на индивидуальные проблемы и проблемы на рабочем месте.
  • ППС могут сильно различаться по своей интеграции и поддержке на рабочем месте. Приобретая ППС, убедитесь, что вы идентифицировали уровень поддержки на рабочем месте, степень интеграции программ и спектр услуг, которые принесут наибольшую пользу организации, руководству и сотрудникам.
  • В Приложениях руководства содержится краткая история существования ППС, идентифицируются многие ресурсы ППС (последние отчеты и организации поддержки), вопросы из образца запроса предложения (request for proposal, RFP) ППС, вопросы из пробного внешнего аудита поставщика ППС и большой словарь терминов.
Введение
Работодатели вынуждены добиваться успеха в условиях растущей конкуренции и изменений социальной и экономической среды. Им приходится не только стремиться предоставлять ценный продукт или услугу на рынке, или выполнять свою миссию как организация, но они также должны формировать здоровые и продуктивные трудовые ресурсы. Многие сотрудники страдают от эмоциональных проблем, семейных и личных конфликтов, трудностей с ментальным здоровьем, проблем со злоупотреблением веществами и других нарушений здоровья, которые могут помешать эффективному выполнению работы. Характер самой работы иногда может способствовать возникновению проблем сотрудников с продуктивностью. Кроме того, социальные изменения и общественные проблемы (такие как стихийные бедствия, насилие, экономические трудности) могут повлиять на здоровье и поведение работников. Независимо от того, является ли источником проблем отдельный сотрудник, само рабочее место или общество в целом, многие работодатели обращаются к Программам Поддержки Сотрудников, чтобы помочь в решении этих проблем. Когда все сделано правильно, ППС может создать большую ценность для организации.

Характер Программ Поддержки Сотрудников (Employee Assistance Program) резко изменился с тех пор, как они были впервые внедрены много десятилетий назад. На сегодняшний день ППС представляют собой сложные модели, которые часто сочетают услуги по вопросам жизни-работы с другими услугами поведенческого здоровья, которые позволяют обратиться к решению широкого спектра нарушений ментального здоровья, проблемам с злоупотреблением веществами и снижению рабочих показателей среди работников и членов их семей.

ППС могут контактировать с сотрудниками по различным каналам, включая личные встречи с консультантами, круглосуточный доступ к услугам через бесплатную телефонную линию, интернет-ресурсы и мероприятия на рабочих местах. Для ППС доступно несколько видов операционных моделей. Некоторые из них привлекают персонал, работающий в той же организации, для которой он предоставляют услуги ППС, некоторые полагаются на внешних специалистов, работающих на другую компанию (провайдера услуг ППС), а чаще всего встречается комбинация, использующая внутренние и внешние ресурсы. Таким образом, выбор правильного поставщика ППС и эффективная реализация программы может оказаться сложной задачей с учетом всех этих факторов.

Руководство представляет три основных раздела, которые описывают различные сложности, с которыми встречаются покупатели услуг ППС:

  • В первой части руководства представлена информация о том, как создать бизнес кейс для услуг ППС в целом. Проводится обзор научно-исследовательской и отраслевой информации, касающейся того, почему организации используют ППС, и какие варианты результатов и возврат инвестиций (ROI) обычно доступны организации.
  • Вторая часть руководства содержит практические советы для поддержки процесса выбора ППС. Многие компоненты оказания услуг и практического использования ППС должны учитываться при принятии решения о том, какой вид ППС наилучшим образом соответствует потребностям организации, и каков наилучший механизм для оказания желаемых услуг ППС. Представлен контрольный список вопросов для выбора ППС, который суммирует многие ключевые аспекты, которые следует принять во внимание.
  • Третья часть руководства содержит рекомендации по эффективному внедрению, и продвижению ППС, а также множество конкретных соображений, основанных на концептуальной модели усиления и оживления роли ППС в организации.
  • В пяти приложениях в конце руководства предлагаются практические инструменты выбора и другие ресурсы для дальнейшего изучения и управления в области ППС, ментального здоровья на рабочем месте и злоупотребления веществами.


«Чтобы помочь работодателям справиться с проблемами презентеизма, вызванного немедицинскими ситуациями (не болезнями) и нарушениями ментального здоровья, компаниям следует поощрять работников обращаться к услугам Программы Поддержки Сотрудников».

- Benefits & Compensation Digest (2008) 1

Часть 1. Обоснование ППС

В первой части отчета описана потребность организаций в ППС с точки зрения интересов бизнеса. Данная позиция включает понимание потребности в услугах ППС, основные функции ППС, распространенность ППС среди других компаний, результаты, обычно показываемые ППС, и свидетельства, приведенные в исследованиях, относительно возврата инвестиций (ROI).
  1. Зачем нужны ППС?
Разные факторы могут либо поддерживать, либо нарушать способность сотрудников работать в полную силу. Проблемы личных и семейных взаимоотношений, конфликты между сотрудниками, трудности с руководством, депрессия и другие психологические состояния, злоупотребление веществами веществами, финансовые проблемы, юридические трудности и необходимость ухаживать за детьми и пожилыми людьми – это лишь некоторые из этих факторов. Серьезность такого рода личных и кадровых проблем может негативно повлиять на прибыль работодателя.

К счастью, многие в бизнесе в настоящее время признают роль подобных проблем в определении производительности своих кадров и прочих косвенных потерях, имеющих отношение к человеческому фактору..

Например, опрос старших менеджеров по персоналу (HR, human resources) показал, что ментальное здоровье в настоящее время считается движущей силой непрямых потерь бизнеса, таких как снижение производительности и отсутствие на работе (абсентеизм).2 Это важно, поскольку исследования систематически указывают на то, что, косвенные затраты, как правило, намного больше, чем прямые затраты, такие, как расходы на лечение и страховые выплаты по нетрудоспособности, которые часто привлекают больше внимания со стороны работодателей.3, 4

Обзоры литературы. В настоящее время существует более тысячи научных исследований в области влияния состояния ментального здоровья и злоупотребления веществами на рабочие места.5 Комплексные обзоры литературы по вопросам ментального здоровья на рабочем месте были взяты из различных авторитетных источников, включая университетских исследователей6, 7, Американскую ассоциацию психиатров8, Национальную бизнес-группу по вопросам здоровья (National Business Group on Health)9, консультантов по вопросам выплат по болезни10, правительство Канады11, правительство США12, 13, Европейский союз14, и Всемирную Организацию Здоровья (ВОЗ).

Выводы этих обзоров подтверждают необходимость предоставления большего количества услуг для решения проблем ментального здоровья и злоупотребления веществами (алкоголь, наркотики, некоторые лекарственные препараты) работников и членов их семей.

В этих отчетах также отмечена уникальная роль, которую играет рабочее место благодаря возможности охватить самую большую группу людей в общей популяции, имеющих проблемы с ментальным здоровьем (трудоустроенных). В обзорах предлагается предоставить больше возможностей для предотвращения проблем и для поощрения использования услуг (таких как ППС) на рабочем месте. Также необходимо уменьшить предвзятость, часто связанную с ментальным здоровьем и злоупотреблением веществами, путем создания культуры поведения на рабочем месте, способствующей поддержанию здоровья работников.

Основные результаты исследований. Важные факты из обзоров литературы о проблемах ментального здоровья на рабочем месте и злоупотребления веществами включают следующее:

  • Нарушения ментального здоровья и проблемы с злоупотреблением веществами широко распространены среди трудоспособного населения. Приблизительно у 1 из 4 (25%) взрослых имеется диагностируемое ментальное расстройство, у 1 из 5 (20%) взрослых есть проблема с употреблением алкоголя, и у 1 из 8 (12%) взрослых есть проблема с наркотиками или другими психоактивными веществами.
  • Многие люди с расстройствами ментального здоровья и проблемами, вызванными злоупотреблением веществ также страдают от хронических медицинских состояний и заболеваний (например, сопутствующих заболеваний сердца, астмы, диабета и гипертонии).
  • Более трети людей, имеющих проблемы, вызванные злоупотреблением алкоголем и наркотическими веществами, часто также испытывают и расстройства психического здоровья (например, двойные расстройства, депрессия и проблемы с алкоголем, азартными играми и незаконными наркотиками и т. д.).
  • Ментальные нарушения и злоупотребление веществами в отсутствии адекватной помощи, могут нанести вред человеку разными способами, включая повышенный риск развития заболеваний, личных проблем, несчастных случаев на работе или в школе и даже распада семьи.
  • Работники с нелеченными проблемами ментального здоровья и злоупотребления веществами могут создать множество трудностей для своих работодателей, таких как плохие отношения с клиентами, невыходы на работу, снижение качества работы и производительности, несчастные случаи на работе и иски по поводу нетрудоспособности, ухудшение морального климата в коллективе и текучесть кадров.
  • Доказано, что многие виды психотерапии и медикаментозного лечения являются как клинически, так и экономически эффективными, но, к сожалению, большинство людей с проблемами ментального здоровья или злоупотреблением веществами никогда не обращаются за профессиональной помощью.
Часть 1.2. Что такое ППС?

ППС – это оплачиваемая работодателем программа, предназначенная для облегчения жизни работников и оказания помощи в устранении различных проблем на рабочем месте. ППС, как правило, проводят скрининг, оценку, краткосрочное вмешательство, направляют к внешним ресурсам, и осуществляют сопровождение случаев, которые требуют долгосрочной или специфической помощи при серьезных нарушениях ментального здоровья и злоупотреблении веществами.16 Источники проблем сотрудников могут быть как личными, так и связанными с работой. Специалисты, работающие в ППС, приходят из разных профессий, включая социальных работников, психологов, консультантов, специалистов по вопросам злоупотребления веществами, профессиональных медсестер и прочих. В Канаде эта служба называется Программой Поддержки Сотрудников и их Семей (EFAP, Employee and Family Assistance Program).

  • На сегодняшний день существует множество типов ППС, и поэтому существуют некоторые различия в определении того, чем является ППС. Независимо от конкретного определения, ППС в конечном итоге отличает от других форм консультирования по вопросам ментального здоровья, коучинга и служб гигиены труда то, что фокус ППС направлен на эффективность работы сотрудников, что и задает направление для всех практических действий в ходе оказания услуг организациям..
  • Краткий исторический очерк ППС и связанной с ней области благополучия (Wellbeing) на рабочем месте находится в Приложении 1.
Часть 1.3. Как работает ППС?

Можно утверждать, что наиболее важной функцией успешной ППС является ее способность бесплатно предоставлять пользователю услуги конфиденциальной поддержки по запросу, когда это необходимо. Услуги ППС являются добровольными, и большинство сотрудников, которые пользуются услугами ППС, делают это путем самостоятельного обращения.

Тем не менее, некоторые из сотрудников обращаются в ППС по направлению других людей, таких как руководитель, работник профсоюза, сотрудники отделов персонала, службы безопасности, медицинский персонал, менеджеры по медицинскому обслуживанию инвалидов и из прочих областей. В зависимости от того, как разработана программа, поощряется использование ППС супругами и другими членами семьи сотрудников. Как правило, в ППС сообщается, что примерно 1 из 10 пользователей службы не является сотрудником.

Основные действия, выполняемые профессионалами ППС, включают в себя личные встречи с работниками или членами их семей для идентификации и решения проблем, связанных с работой, ментальным здоровьем, физическим здоровьем, браком, семьей, злоупотреблением наркотическими веществами или алкоголем, или эмоциональных проблем, которые влияют на эффективность работы сотрудника. Эти типы отдельных обращений, как правило, составляют основную часть деятельности ППС. Это достигается за счет сочетания различных каналов предоставления услуг, включая визиты в кабинет специалиста, консультации по телефону и использование веб-технологий.

Высокоэффективная ППС: определение

«Программы Поддержки Сотрудников предоставляют стратегический анализ, рекомендации и консультации для всей организации для повышения ее эффективности, культуры и успеха в бизнесе. Эти усовершенствования достигаются профессионально подготовленными экспертами по поведению и/или психологии, которые применяют принципы человеческого поведения к руководству, сотрудникам и их семьям, а также к рабочим местам для оптимизации трудового капитала организации».

National Business Group on Health (2008)17

Большинство ППС также предлагают консультативные и образовательные услуги по юридическим и финансовым вопросам, которые затрагивают сотрудников.18 Другие службы ППС помогают отдельным лидерам и руководителям в решении проблем, связанных с руководством, и трудностей в рабочей группе (так называемые «консультации по вопросам управления»), а также проводят стратегические консультации по организационным вопросам и вопросам подготовки трудовых ресурсов.19 ППС также предлагают услуги по профилактике и немедленному реагированию в случае кризисных ситуаций и критических происшествий на рабочих местах.20 Для некоторых ППС этот вид деятельности на организационном уровне составляет большую часть общего набора услуг ППС по сравнению с предоставления услуг отдельным сотрудникам. Конечно, в большинстве ППС функции сильно зависят от культуры компании, которую они обслуживают, и ожиданий клиентов в отношении их ППС.

Часть 1.4.Как много компаний пользуется услугами ППС?

ППС широко распространены в Северной Америке. В 2002 году по оценкам более 100 миллионов американских сотрудников имели доступ к ППС.21 Большая часть роста спроса на ППС пришлась на конец 1990-х и начало 2000-х годов.22 В 1985 году около 31% компаний в США пользовались ППС, и в 1995 году этот показатель увеличился до 33%.23 Но к 2002-2003 годам большинство сотрудников, занятых полный рабочий день (60%), работали в трудовых условиях, предоставляющих ППС.24 В 2004 году Общество по управлению персоналом (SHRM, Society for Human Resource Management) сообщило, что 70 процентов работодателей имели ППС.25 Согласно общенациональному опросу, проводимому службой Employee Benefit News, около 75% всех предприятий в 2007 году предлагали услуги ППС. Опрос SHRM 2008 года также показал, что 75% предприятий пользовались ППС.26 Таким образом, за последние двадцать лет число компаний с ППС увеличилось больше, чем в два раза (см. Рисунок 1).

Однако наличие ППС существенно варьировалось в зависимости от размера компании (см. Рисунок 2) (от 52% для мелких работодателей (1-99 сотрудников), 76% для средних работодателей (100-499 сотрудников) и 89% для крупных работодателей (500+ сотрудников)).26

Рисунок 1
Источник: SHRM (2008).26
Рисунок 2
Источник: SHRM (2008).26
Рисунки, содержащие информацию о проникновении на рынок в Канаде, аналогичны показателям в США. В провинции Онтарио в период с 1989 по 2003 год число организаций с EAP удвоилось (с 28% до 67%).27 Как и в США, ППС в Канаде чаще предоставляются в правительственных и профсоюзных организациях, а также в средних и крупных организациях частного сектора.28
Часть 1.5. Насколько эффективны ППС?

ППС обычно измеряют удовлетворенность пользователей услугами программы, и большинство из них считают ее очень высокой.29,30 Например, в одном национальном исследовании с помощью независимой фирмы и случайной выборки проводили интервью в ходе последующего наблюдения за более, чем 1300 случаями, и было установлено, что 95 процентов пользователей ППС отметили, что они удовлетворены обслуживанием.31

Результаты для отдельных пользователей клинических услуг, предоставляемых EAP, обычно заключаются в облегчении клинических симптомов и повышении производительности труда.32,33,34,35 Десятки прикладных научных исследований демонстрируют, что услуги ППС могут привести к положительным клиническим изменениям, уменьшению абсентеизма, повышению производительность и уменьшению текучести кадров, а также к экономии на страховых возмещениях, пособиях по нетрудоспособности или компенсации работникам.36,37

Чаще всего наибольшая часть финансовой экономии, связанной с использованием ППС, вызвана повышением производительности труда сотрудников (снижением «презентеизма») и сокращением невыходов на работу (сокращение абсентеизма).37,38 Ниже представлены примеры результатов выполнения работы сотрудниками после использования ППС.

  • В 57% случаев имело место улучшение способности продуктивно работать после обращения в ППС.39
  • В 50% случаев снизился абсентеизм и/или улучшилась производительность на работе.34
  • В 64% случаев проблемы на работе были исправлены после использования ППС; и в 46% всех типов обращений повысилась производительность труда.40
  • Количество пропущенных рабочих дней за последние 30 дней было уменьшено с 8,0 до 3,4 дня после использования услуг ППС.41
Часть 1.6. Каков возврат инвестиций в ППС?

Покупка ППС часто требует обоснования стоимости услуг для тех, кто отвечает за бюджет в организации. Это вопрос того, имеет ли ППС достаточную ценность для бизнеса, чтобы покрыть стоимость приобретения службы. Другими словами, является ли возврат инвестиций (ROI) положительным значением?

Стоимость ППС. Для общего представления, стоимость ППС в течение последнего десятилетия, составляла в среднем от 12 до 40 долларов США на одного сотрудника в год, и оставалась достаточно стабильной в течение этого периода, несмотря на значительное увеличение работодателями расходов в других областях на оплату медицинских пособий сотрудникам.42, 43 Стоимость основана на предполагаемом и фактическом использовании программы, что, в свою очередь, зависит от отрасли, численности штата и модели программы. В Канаде плата за ППС, как правило, выше, а также различается у разных провайдеров.

Недавнее и наиболее всеобъемлющее национальное исследование (было опрошено более 3000 работодателей с разным штатом сотрудников) показало, что американские компании выплачивали в среднем суммарное пособие по болезни в размере 7 983 долларов США на одного работника.44 По сравнению с этими затратами стоимость ППС составляет менее трети процента от общей суммы пособий на медицинское обслуживание сотрудников, потраченной в большинстве компаний. Таким образом, ППС требует наименьших затрат из всех льгот для работников. И именно из-за этого они потенциально являются одними из наиболее экономически эффективных инструментов, с той точки зрения, что требуется относительно небольшой финансовый возврат, чтобы превысить инвестиции компании в ППС.

Возврат инвестиций в ППС. Большинство исследователей и отраслевых экспертов в настоящее время считают, что имеется достаточно надежных доказательств, полученных в результате высококачественных научных исследований, для того, чтобы обосновать расширение доступа к услугам в области ментального здоровья в целом, и к услугам, предоставляемым на рабочих местах, в частности.8,9,10,45,46,47,48,49,50 Данный общий вывод подтверждается конкретно для ППС многими исследованиями и анализом результатов (таких как: невыход на работу, производительность, расходы на медицинское обслуживание, нетрудоспособность), связанных с использованием ППС в таких компаниях, как Abbott Laboratories, America On Line (AOL), Campbell Soup, Chevron, Crestar Bank, Detroit Edison, DuPont, Департамент водоснабжения и энергетики города Лос-Анджелес, Marsh & McLennan, McDonnell Douglas, NCR Corp., New York Telephone, Orange County (Флорида), Southern California Edison, Почтовая служба США и Федеральное правительство США.37,51 Стандартный анализ выдает значение возврата инвестиций в размере от 3 до 10 долларов в обмен на каждый доллар, вложенный в ППС.30,38,52,53 Возврат инвестиций в ППС согласуется с тем, что актуально и для других видов программ по укреплению здоровья и здоровому образу жизни на рабочем месте.3,54,55

Предостережение. У данных исследований результатов ППС и анализа рентабельности есть свои критики, которые указывают на отсутствие контролируемых экспериментальных дизайнов исследований и стандартизированных метрик.40,56,57,58 Тем не менее, существует мало исследований во всей сфере укрепления здоровья на рабочих местах, в которых использовались бы истинные экспериментальные дизайны исследований.55, 59, 60



Практическое исследование результатов ППС

Программа Поддержки Сотрудников в структуре Федеральной программы гигиены труда поддерживает федеральные правительственные учреждения в Соединенных Штатах. Недавно было опубликовано исследование результатов ППС на основании почти 60 000 обращений. В рамках проекта была изучена степень улучшения производительности клиента на рабочем месте, общего состояния здоровья и функционирования с помощью ППС. Данные собирались в течение трехлетнего периода с применением стандартной процедуры, включающей использование проверенных инструментов самоотчета и оценок, проведенных консультантами. Результаты показали, что количество сотрудников, которые сообщили, что им трудно выполнять свою работу, сократилось с 15% до 5% всех случаев ППС.



Также наблюдалось значительное снижение числа пропусков работы и опозданий. При обращении в ППС клиенты сообщали, что в среднем незапланированно пропускали 2,37 дня за счет отсутствия на работе и опозданий в течение предшествующего 30-дневного периода, тогда как после завершения консультирования ППС это среднее значение было снижено до 0,91 дня.



Восприятие клиентами их собственного состояния здоровья также значительно возросло после использования ППС, даже несмотря на то, что ППС непосредственно не решала проблемы физического здоровья. Это исследование свидетельствует о положительном влиянии ППС на производительность труда сотрудников, их отсутствие на работе и общее состояние здоровья.

Источник: Selvik et al. (2004) .42

Кроме того, огромное количество исследований результатов ППС (более 80 по некоторым оценкам)53, однозначно позволяют считать, что организации, имеющие ППС, получают реальные результаты, которые создают рентабельность. Обоснованное опасение заключается в том, что необходимо провести дополнительные исследования для того, чтобы определить, какие виды практических действий и программ ППС больше всего влияют на результаты и возврат инвестиций.

Заключение по Части 1

В данной части руководства приведены ответы на основные вопросы о ППС. Высокая распространенность проблем со стороны ментального здоровья, проблем со злоупотреблением веществами, других жизненных трудностей и стрессовых факторов среди сотрудников и членов семьи подтверждает общую потребность в услугах ППС на рабочем месте. За последние двадцать лет популярность в этой области возросла. Сегодня ППС встречаются почти у всех крупных работодателей, около трех четвертей работодателей среднего размера и около половины мелких работодателей.

Научные исследования систематически демонстрируют, что ППС обеспечивают высокий уровень удовлетворенности пользователей, значительное облегчение клинических симптомов во многих случаях, существенное улучшение производительности труда примерно в половине случаев и снижение невыходов на работу в некоторых случаях. Доказательства, свидетельствующие о положительном возврате инвестиций, также можно найти во многих практических исследованиях, научных исследованиях и текущих процессах отчетности поставщиков.

В целом, большинство организаций с эффективной ППС могут получить следующие преимущества для своего бизнеса:

  • Более продуктивных сотрудников (снижение презентеизма).
  • Меньше невыходов на работу среди сотрудников (сокращение абсентеизма0.
  • Уменьшение общих затрат на медицинское обслуживание.
  • Снижение затрат на выплату пособий по нетрудоспособности.
  • Улучшение рабочего климата и организационного духа.
  • Более вовлеченные сотрудники и руководители.
  • Меньше межгрупповых конфликтов и командных проблем.
  • Лучшая готовность и немедленное реагирование на кризисы на работе и на другие критические события.
  • Снижение текучести кадров и предупреждение многих сопутствующих затрат на замену кадров.
  • Большая способность привлекать новых сотрудников.


«Поскольку менеджеры по компенсациям и льготам давно пытались продемонстрировать рентабельность инвестиций в подобные программы, можно заметить, что ряд текущих исследований предоставляет этим профессионалам доказательства, которые необходимы, чтобы доказать, что ППС, которые, как давно известно, хороши для работников, также являются правильным действием с точки зрения бизнеса».

- Employee Benefit News (2008)61
Часть 2. Как выбрать ППС?

В данной части руководства представлена информация о том, что делают ППС, как к ним получают доступ, о разных моделях предоставления их услуг, проблемах использования, основных вариантах ценообразования, характеристиках высококачественных поставщиков поддержки сотрудников и нескольких инструментах для сравнения поставщиков услуг ППС.
  1. Виды услуг ППС
Существует четыре основных вида услуг ППС: для работников, для менеджеров и руководителей, для организации и административные виды услуг (см. Таблицу 1).

Индивидуальные услуги. Услуги, предоставляемые отдельным сотрудникам организации и членам их семей, являются наиболее часто предоставляемыми услугами ППС. Некоторые из этих услуг включают в себя проведение оценки клинических случаев, предоставление краткосрочного консультирования, направленного на решение, направление к внешним ресурсам и специалистам, с проведением последующего сопровождения, предоставление образовательных ресурсов для самопомощи и сотрудничество с другими программами и подразделениями компаний. Наиболее распространенным видом услуг, оказываемых ППС, является индивидуальная оценка и краткосрочное, ориентированное на решение консультирование.

Клинические услуги ППС чаще всего предоставляются очно или по телефону, в отдельных случаях также используются веб-чат или электронная переписка. Лишь в нескольких исследованиях изучался опыт использования ППС в очном режиме по сравнению с телефонными сессиями с консультантами. Результаты этих исследований обнаружили несколько значимых различий между двумя типами предоставления помощи.62,63 Однако в этих исследованиях клиенты не были случайным образом распределены на тех, кто получал помощь в очном режиме и те случаи, в которых консультации проводились по телефону в соответствии с клиническими критериями по целесообразности и уровню серьезности проблемы. Таким образом, различия между очным и телефонным консультированием в ППС зависят больше от целей и задач программы, чем от способа консультирования, который обусловлен взаимодействием между клиентом и консультантом.

Например, некоторые ППС предоставляют краткую оценку проблемы за одну-две сессии и, при необходимости направление к другим ресурсам помощи, тогда как другие ППС используют большее количество сессий на одно обращение или традиционное психологическое консультирование. Роль услуг ППС на базе интернет технологий, и с помощью веб-сайтов за последнее время выросла.

Он-лайн ресурсы от ППС сообщества обычно включают в себя информацию о программе, инструменты самооценки, образование в области ментального здоровья, области жизнь/работа, поиск услуг и ссылки на другие ресурсы. .64,65

1. Индивидуальные услуги

  • Оценка проблемы и потребности в ППС. Краткое консультирование, направленное на решение проблемы. Планирование помощи для отдельных клинических случаев.
  • Направление к внешним ресурсам или поставщикам для получения клинических услуг в области ментального здоровья или специализированных услуг.
  • Направление к ресурсам юридической, финансовой помощи и ресурсам баланса жизнь/работа.
  • Направление в другие программы поддержки здорового образа жизни и сопровождение с направленных пользователей ППС.
  • Сотрудничество с лечебными учреждениями, организациями по медобслуживанию, менеджерами, персоналом отдела кадров и другими лицами для управления случаем и обеспечения результатов.
  • Образование и информация в области ресурсов самопомощи.


Тип 2. Услуги для управляющих/руководителей

  • Тренинги и образование для руководителей.
  • Помощь в направлении сотрудников в ППС.
  • Руководство по надлежащей поддержке сотрудников с личными или рабочими проблемами.
  • Помощь работникам с возвращением на работу и приспособлением к работе (например, при инвалидности).
  • Руководство по проверке выполнения работ сотрудниками, по дисциплинарным вопросам и результатам тестирования на алкоголь и наркотики.
  • Управленческое консультирование

Тип 3. Управленческие услуги/услуги для руководителей

  • Профилактика насилия и реагирование.
  • Управление готовностью к кризисным ситуациям и стихийным бедствиям.
  • Групповые интервенции и группы поддержки. Ориентация для сотрудников.
  • Образовательные услуги и программы, презентации, касающиеся здоровья и благополучия.
  • Управление организационными изменениями (например, увольнения, реорганизация, сокращение штата, слияния).
  • Организационное развитие (например, лидерство, культура труда, вовлечение сотрудников, межгрупповые конфликты).
  • Специализированные и вспомогательные услуги (например, жизнь/работа, рабочем место свободное от наркотиков, содействие в трудоустройстве для увольняемых, поддержка при нетрудоспособности, болезнях и т. д.).


Тип 4. Административные услуги

  • Структура и дизайн программы (например, бюджет, консультативные комитеты, руководство).
  • Разработка и соблюдение соответствия политикам и процедурам и правилам компании.
  • Активное коммуникация, маркетинг и публичность ППС. Оценка, отчетность и улучшение качества. Разработка и поддержка сайтов. Кадровое и профессиональное развитие/HR.
  • Выявление и поддержка ресурсов для направления.
  • Участие в работе других комитетов, и административных групп внутри организации.
Услуги для управляющих/руководителей. Услуги ППС также могут предоставляться менеджерам и руководителям организации. Некоторые из этих услуг включают руководство по правильной поддержке сотрудников, когда они возвращаются к работе после перерыва, или пытаются приспособиться к новым условиям работы, а также помощь в управлении поведением в тех случаях, когда руководители обеспокоены этим, тренинги, другие административные консультации и коучинг.

Услуги для организации. Услуги ППС также предоставляются на организационном уровне, либо всей компании, либо подразделениям внутри организации. Некоторые из этих услуг включают в себя помощь по предварительному планированию и немедленному реагированию при критических ситуациях (например, при несчастных случаях, насилии, природных катастрофах), проведение групповых интервенций и групп поддержки. ППС может участвовать в образовательных программах компании, и поддерживать компанию в период планирования и внедрения изменений. 66 Другие организационные роли ППС включают взаимодействие с профсоюзами и другими программами и льготами, такими как жизнь-работа, здоровье и благополучие, тренинги по созданию рабочих мест, свободных от алкоголя и наркотиков, подготовка и проведение административных направлений в ППС, программа поддержки при сокращении штатов, нетрудоспособность и управление рисками. 67

Административные услуги. Четвертое направление включает в себя базовые административные услуги, которые непосредственно поддерживают программные операции ППС. Некоторые из этих видов административных услуг и услуг по управлению заказом, включают разработку соответствующих политик и процедур, продвижение услуг ППС, управление заказом, обслуживание клиентов, материалы для внутренней сети заказчика, кадровое обеспечение, профессиональное развитие, обеспечение качества клинических услуг, бюджетирование, определение и поддерживание связи с ресурсами направления, отчетность по программе, и участие в работе различных команд внутри организации.

Конечно, не все ППС предоставляют такое разнообразие услуг. Фактическое сочетание услуг, предоставляемых конкретной ППС, зависит от многих факторов и, что наиболее важно, от модели предоставления услуг.
  1. Модели предоставления услуг ППС
Возможно, самый важный вопрос, определяющий поиск поставщика ППС, заключается в том, чтобы определить, какая модель оказания услуг лучше всего подходит для организации. Большая часть различий в этой области связана с тем, осуществляет ли услуги и управление ППС выделенная команда сотрудников, работающих в организации, которую они обслуживают (т.н. внутренняя программа) или это команда и управляющие, оплачиваемые поставщиком услуг ППС (т.н. внешняя программа). Многие ППС объединяют различные черты внутренней и внешней модели, и называются смешанными или гибридными моделями ППС69

Модель предоставления услуг №1: внутренние программы

Внутренние Программы Поддержки Сотрудников определяются главным образом наличием штат управления программой и большей частью клинического персонала, работающей на полную ставку в организации, которую данная ППС обслуживает. Внутренние программы часто имеют штатного директора программы, одного или нескольких клинических специалистов и административный персонал для координации программы. Присутствие на рабочем месте таких программ является высоким.

Прямой контакт между сотрудниками и консультантами возможен, если офисные сотрудники ППС находятся в одной или нескольких рабочих локациях. Телефонная 24-часовая поддержка и консультационные услуги также доступны по мере необходимости, особенно для рабочих локаций, в которых нет консультантов ППС. Использование ППС для консультаций по вопросам управления и других организационных услуг существенно по сравнению с другими моделями программ.

Информация о веб-сайте и услуги ППС часто интегрированы в собственный веб-сайт компании. Продвижение ППС является активным, часто со многими местными мероприятиями, проводимыми на рабочих местах, и образовательными тренингами, многочисленными рассылками и общими каналами связи с другими отделами и программами компании. Общий уровень использования ППС для внутренних программ является переменным, а также переменна стоимость программы.

Внутренние программы ППС, как правило, настраиваются немного по-разному для каждой организации, которой они служат. Четыре основных типа организаций с внутренними моделями ППС включают в себя крупные корпорации, государственные учреждения, больницы, а также университеты и колледжи. Эта модель также называется Программой Поддержки Участников (MAP, Member Assistance Program), когда она приобретается профсоюзом или другими типами организаций, основанных на членстве.

Модель предоставления услуг №2: Внешние программы

Внешние программы определяются, прежде всего, наличием поставщика, независимого от организации-клиента, который нанимается для обеспечения всех или большинства аспектов Программы поддержки. В компании внешнего поставщика работает клинический персонал, который оказывает поддержку организации. В зависимости от того, как все устроено, степень очного присутствия на рабочем месте внешнего представителя ППС является переменной, но часто она меньше, чем для внутренних программ. Можно подчеркнуть важность использования телефонных консультаций ППС для экстренных случаев. Телефонный 24-часовой доступ и распределение случаев по консультантам являются необходимой частью обслуживания.. Использование ППС для консультаций по вопросам управления и других организационных услуг, как правило, невелико по сравнению с другими моделями программ. Информация на веб-сайте и услугах ППС могут быть интегрированы в собственный сайт компании или могут быть предоставлены внешним поставщиком, и использоваться всеми клиентами поставщика, хотя часто с отдельным фирменным знаком. Продвижение ППС является низким или умеренным, часто с ограниченными местными мероприятиями на рабочих местах и образовательными тренингами, а также с использованием множества рассылок.

Модель предоставления услуг №3: Смешанные программы

Другой распространенной формой реализации Программ Поддержки Сотрудников является сочетание внутренней и внешней типов модели, которые часто называют смешанной или гибридной моделью. В этой модели имеется небольшое количество персонала, руководящего ППС, работающего в организации, и предоставляющего некоторые услуги, связанные с клинической и управленческой деятельностью на местах. В смешанной модели большинство клинических услуг обычно оказывается аффилированными консультантами, которые работают на внешнего поставщика ППС, но координируют свою деятельность через внутренний персонал программы.

Еще одна распространенная форма смешанной модели ППС называется объединенной. Это связано с программой, поддерживающей организацию в целом, а также профсоюз в частности. Профсоюзы имеют долгую историю тесного сотрудничества с ППС, поскольку профсоюзы были одними из первых, кто внедрил программы вмешательств в злоупотребление алкоголем для рабочих мест, которые предшествовали современной ППС (см. Приложение 1).

Модель предоставления услуг №4: «Бесплатная ППС»

Еще одна модель ППС стала доступной в последнее десятилетие. В этой модели стоимость программы EA представляется «бесплатной» для закупающей организации. В действительности, ее операционные расходы просто включены в сборы, уплачиваемые за другие страховые продукты, которые приобретаются организацией у поставщика, который предлагает также услуги ППС. С точки зрения исследований мало что известно о качестве обслуживания и результатах этих видов «бесплатных» программ ППС.70 Предварительные исследования показывают, что фактическое присутствие ППС на местах обычно минимально, так как услуги телефонного круглосуточного приема обращений и телефонного консультирования являются наиболее распространенными услугами, предоставляемыми такими ППС. Общий уровень использования, как правило, значительно ниже, чем у других трех моделей ППС. Зачастую целью такого рода ППС является просто предоставление доступа к ресурсам экстренного консультирования и реагирования на критические события и, в лучшем случае, минимальный уровень консультационных услуг в качестве льготы для работников.

Краткое описание моделей ППС. Организации работают с ППС по разным причинам, и поэтому существуют разные модели предоставления услуг этих программ. Следовательно, нет ни одной модели, которая превосходила бы другие. Однако опыт показывает, что у каждой модели оказания услуг есть свои плюсы и минусы. Например, нельзя отрицать более высокие уровни использования услуг сотрудниками, которые обычно достигаются во внутренней программе. Тем не менее, использование членами семей сотрудников не так высоко во внутренних программах, как это наблюдается во внешних программах. Кроме того, сотрудники ППС внутренней модели обычно не обеспечивают круглосуточный немедленный доступ к программе, а скорее передают эту функцию на аутсорсинг. Напротив, круглосуточный доступ легко предоставляется участникам внешних программ. Соблюдение конфиденциальности клиента является более сложной задачей для внутренних программ по сравнению с внешними программами.

Услуги по реагированию на критические события на рабочем месте могут более оперативно предоставляться во внутренней программе, а текущие/последующие услуги обычно более действенны во внешней программе. Уровень сложности сетевых материалов, а также глубина и широта образовательных и обзор общественных ресурсов, как правило, выше во внешних программах ППС, чем во внутренних. Для закупающей организации наиболее важно определить, какие аспекты различных моделей оказания услуг необходимы больше всего, а затем выяснить, какой поставщик может предложить эти услуги.

  1. Понимание уровня утилизации услуг
Отчеты по утилизации услуг, похоже, являются хорошим методом оценки эффективности поставщика ППС и его услуг. Однако отсутствие стандартных показателей для отчетности об использовании ППС в отрасли может привести к различиям между тем, как различные поставщики и программы оценивают свои действия.71,72 Например, некоторые ППС рассматривают «случай» как любой звонок, поступающий в ППС, независимо от того, включает ли он использование дальнейших услуг или нет; в то время как другие ППС оценивают как случай, только ситуацию, когда обращение превращается в личное консультирование или используются другие услуги с консультантом Программы.

Следовательно, коэффициенты использования могут варьировать в зависимости от того, как компания определяет ключевые части того, что входит в показатели использования.71 Кроме того, большинство отчетов, как правило, содержат значительное количество информации о характере проблем, которые характеризуют индивидуальных пользователей услуг и предоставляют меньше информации о других аспектах службы.74

Образцы отчетов об использовании

Показатели утилизации услуг программы, учитываемые в процессе выбора поставщика ППС, должны основываться на всем «перечне клиентов» поставщика или, более конкретно, на состоянии рынка, который соответствует заинтересованной организации (например, розничный бизнес, образование, государственный сектор). Фактические отчеты других организаций, которые похожи на заинтересованные организации, также могут быть рассмотрены в качестве примеров (если дано разрешение на совместное использование отчетов). Некоторые поставщики ППС участвуют в объединении своих данных с другими поставщиками через сторонние сервисы баз данных, и это позволяет сравнивать использование ППС с эталонными данными других поставщиков ППС.40,71

Три ключевых коэффициента использования

Учитывая отсутствие стандартизации показателей отчетности в отрасли, это может помочь в понимании утилизации услуг, если сосредоточить внимание на трех простых измерениях того, что происходит в ППС.40,72,75,76

Показатель использования клинических услуг. Первый и самый важный коэффициент использования также является самым консервативным числом.

Это измерение – показатель использования в клинических случаях. Этот критерий подсчитывает количество людей или случаев (сотрудников и членов семьи), которые прошли клиническую оценку и провели один или несколько сеансов консультирования с помощью ППС в течение отчетного периода. Это количество случаев делится на общее количество сотрудников в организации, имеющих доступ к услугам ППС. Например, 50 клинических случаев ППС из 1000 сотрудников в год дают показатель 5,0%. Показатели использования в клинических случаях могут варьировать от 1 до 5 процентов или выше. Например, одна национальная база оперативной информации от более чем двух дюжин различных провайдеров ППС имеет в 2007 году среднее контрольное значение, равное 3,9% для ежегодного показателя утилизации для открытых клинических случаев.40 Этот коэффициент использования важен, поскольку он отслеживает те случаи, которые наиболее вероятно обеспечат высокую ценность для бизнеса с точки зрения снижения затрат в результате консультирования.

Показатель утилизации сотрудниками. Второй основной показатель использования подсчитывает общее количество людей, которые использовали ППС по любой причине, а не только для помощи в решении клинических проблем. Эта мера суммирует всех уникальных людей (включая сотрудников и членов семьи), которые использовали ППС для клинических консультаций, информационных и справочных, управленческих или организационных услуг, участников тренингов на рабочих местах, все мероприятия по управлению кризисом и так далее. Это общее число делится на общее количество сотрудников в организации, имеющих доступ к преимуществам ППС. Уровень утилизации услуг ППС сотрудниками часто вдвое или втрое превышает уровень использования в клинических случаях (возможно, от 5% до 15%). Таким образом, услуги ППС используются многими сотрудниками по разным причинам (не только по причине клинических проблем), и многие из этих клиентов используют службы ППС в качестве превентивных мер, когда их проблемы еще недостаточно серьезны, чтобы получать клиническую помощь у консультантов ППС.

Общий показатель активности использования. Также полезно знать о стандарте общего показателя активности при использовании ППС. Этот показатель является наиболее полным из всех услуг, предлагаемых ППС, и, следовательно, является самым высоким уровнем из трех показателей использования. Он суммирует все события с контактами и отдельные услуги, предоставляемые ППС, в том числе все звонки, посещения веб-сайтов, посещение тренингов на рабочих местах, консультации по вопросам управления, сеансы с клиническими консультантами, сеансы с юридическими или финансовыми консультантами ППС и так далее. Это общее число делится на общее количество сотрудников в организации, которые имеют доступ к преимуществам ППС. Пока эта мера не является единственным показателем, представленным покупателю (поскольку она смещена в сторону высоких ставок – обычно от 15% до 30%), общий показатель активности предоставляет информацию об общем уровне использования ППС. Знание общей активности применения ППС полезно, так как оно показывает, насколько она используется, и, таким образом, указывает на общий уровень осведомленности о ППС среди тех, кто работает в организации.

Например, базы данных различных провайдеров ППС имеют средний показатель 4,6 консультаций, предоставляемых для каждого клинического случая.40 Таким образом, когда их средний показатель 3,9 клинических случаев на 100 сотрудников умножается на 4,6 услуг для каждого случая, общий показатель активности составляет 17,9%, что представляет собой около 18 консультационных сессий ППС, которые в год приходятся на каждые 100 сотрудников. Обратите внимание на то, что этот пример предназначен только для клинических случаев, и не включает все другие виды неклинических услуг (например, пользователи консультаций по управлению, тренинги, критические события и т. д.).

По данным Комитета EAPA по профессиональным стандартам (Professional Standards Committee),77 хотя между поставщиками услуг ППС существует много различий в том, как и почему используются их услуги, в отрасли обычно наблюдаются определенные закономерности общего использования программ. Эти тенденции использования включают в себя то, что чаще услугами поддержки сотрудников пользуются работницы женского пола, работники с более высоким уровнем образования, в небольших компаниях, в компаниях, где управление доверяют работникам, а также среди работников, работающих во вспомогательных профессиях (например, медицинские работники, медицинское обслуживание, консультирование и т. д.).

  1. Политика ценообразования
Другим ключевым аспектом выбора ППС является определение правильной цены за услуги. Далее в данном руководстве описаны три наиболее распространенных подхода к ценообразованию, включая поголовный подход, подход, основанный на утилизации услуг, и подход в виде «оплаты за отдельные услуги». В большинстве случаев работодатель оплачивает ППС, но в некоторых организациях профсоюз или другие организации в пределах компании разделяют затраты на программу.

Поголовная оплата ППС

В течение многих лет наиболее широко используемый подход ценообразования со стороны внешних поставщиков программ ППС является поголовный (т.е. на одного работника в год – PEPY, per employee per year – или на одного работника в месяц – PEPM, per employee per month). Этот подход использует общую плату за все услуги ППС, оказываемые организации, и просто делит общую стоимость на количество сотрудников, которые могут пользоваться услугами, в организации. Такой подход к ценообразованию легко понять с точки зрения покупателя и, возможно, что более важно, он отражает модель ценообразования в страховании, используемую для приобретения многих других услуг, связанных с выплатами работникам (например, медицинское страхование, страхование жизни, нетрудоспособность).

Некоторые из причин, по которым многие работодатели предпочитают поголовную структуру ценообразования, заключаются в том, что она обеспечивает согласованный бюджет для услуг ППС, цена может быть ниже, чем при других подходах к ценообразованию, и она вынуждает ППС брать на себя финансовый риск для программы, если уровень использования превышает ожидаемое при установлении цены заранее. Тем не менее, многие провайдеры ППС в настоящее время обеспокоены последствиями этого ценового подхода для рынка и тем, что называют превращением отрасли ППС в товарную.43 Основная проблема заключается в том, что некоторые покупатели и агенты по выплатам могут считать, что рынок ППС предлагает неотличимый от других продукт, который не сильно меняется по качеству или стоимости от одного поставщика к другому.78 Эта точка зрения привела к принятию решений о закупке для выбора ППС, которые основаны главным образом на цене, а не на тщательном изучении видов использования, спектра услуг, а также качества и эффективности программы.79

ППС выгодна при условии, что предварительно правильно просчитан уровень использования ППС и просчитано, стоимость достижения этого уровня утилизации (использования). Если уровень использования равен или ниже уровня, примененного для определения цены для поголовной оплаты, значит, ППС приносит прибыль поставщику, или является безубыточной. Но если использование в конечном итоге оказывается выше целевого уровня, используемого для установления цены, поставщик ППС теряет деньги при обслуживании организации. Таким образом, при использовании поголовного ценообразования для ППС очень важно иметь возможность правильно угадать, в какой мере будет использоваться услуга в течение срока действия контракта.

Ценообразование на душу населения также может восприниматься как создание финансового стимула для поставщика ППС, чтобы предоставлять как можно меньше услуг. Это связано с тем, что цена за услугу является фиксированной, и единственной частью уравнения цена-стоимость услуги, которая может изменяться, является количество используемых услуг и связанные с ними эксплуатационные расходы для ППС на предоставление этих услуг. Таким образом, чем меньше использование ППС, тем больше прибыли поставщик ППС будет извлекать из контракта. Однако критические замечания прекращаются в какой-то момент, когда ППС настолько мало используется, что становится фиктивной, и покупатель не продлевает контракт на обслуживание.

Ценообразование и лимиты количества сессий. Многие покупатели обеспокоены ограничениями контракта на максимальное количество сессий в каждом случае обращения к консультированию, предоставляемого ППС. Конкретное количество сеансов по лимиту значительно варьируется в зависимости от поставщиков услуг ППС (в диапазоне от 1 до 6 или более). Недавнее исследование продемонстрировало, что клиенты, которые были направлены к сетевым аффилированным консультантам из ППС с различными лимитами количества сессий на случай, в среднем проходили около 4 сессий каждый.80 Согласно данным из нескольких источников, диапазон ППС колебался от 3,5 до 4,5 сессий на одно обращение, а максимальным количеством сессий в данной модели было шесть.81,82,83

В более общем смысле, ППС с только телефонным консультированием, как правило, имеют в среднем меньше сессий в каждом случае, по сравнению с программами с очным консультированием.

Покупатель должен иметь в виду, что именно уровень клинической необходимости и оцениваемая тяжесть проблемы в первую очередь определяют, когда отдельный пользователь ППС будет направлен к более серьезному и специализированному внешнему поставщику помощи. Обычно это можно определить после тщательной оценки и одного или двух клинических сеансов с консультантом ППС. В наиболее серьезных случаях еще до того, как будет использовано максимальное количество сессий ППС, пациентов направляют за более адекватным лечением (возможно, для клинической психотерапии, получения психиатрических препаратов, терапии зависимостей или для групповой терапии и т.д.). Таким образом, наличие большего лимита сессий для клинических случаев является наиболее важным для тех людей, которые подходят для краткосрочной терапии и комплекса мероприятий от консультантов ППС.

Ценообразование на основе оплаты отдельных услуг

В отличие от модели поголовной оплаты, подход к ценообразованию услуг ППС, основанный на оплате оказанных услуг, представляет собой концепцию, которая связывает плату за ППС с использованными услугами. Преимущество этой модели для работодателя состоит в том, что он оплачивает только те услуги ППС, которые он или его сотрудники получают фактически. Если уровень использования низкий, работодатель платит меньше. И наоборот, если ППС обслуживает больше случаев, и оказывает больше услуг, работодатель заплатит больше. Таким образом, эта модель ценообразования разделяет финансовый риск программы между работодателем и поставщиком ППС. Недостатком является то, что труднее планировать заранее, чтобы составить бюджет расходов на ППС, и это требует структурированных отчетов об использовании, которые ППС и организация считают точными. Некоторые из показателей использования, которые следует учитывать для такого рода ценообразования, включают (а) количество клинических сеансов ППС, предоставляемых по телефону; (b) количество клинических сеансов ППС, предоставленных очно; (c) общее количество предоставленных клинических случаев; (d) количество проведенных консультаций по управлению; а также (e) другие услуги (например, поддержка в ходе критических инцидентов, тренинги, консультации по управлению и т. д.).

На практике, однако, модель, оплаты за отдельные услуги обычно состоит из двух частей, а не просто основана на количестве оказанных услуг. Первая часть представляет собой административную плату, которая определяется исходя из поголовной ставки на одного работника в месяц (но она ниже, чем в контракте с полной оплатой), а вторая часть включает в себя различные сборы за каждое мероприятие для каждого сеанса клинического консультирования и/или другие конкретные услуги.

В этой модели объединяющей ограниченную поголовную оплату с плата за каждую консультацию или мероприятие может возникнуть существенная разница в стоимости по сравнению со стандартными фиксированными поголовными ставками, которые основаны на расчетном среднем уровне утилизации Например, если клиническое использование является низким (от 1 до 3 процентов), то итоговая плата будет ниже; и если клиническое использование высокое (от 6 до 8 процентов), тогда итоговая плата будет выше, чем типичная модель поголовной оплаты.

Покупатели, заинтересованные в этом ценовом подходе, должны признать, что высокий уровень использования ППС приведет к более высоким уровням положительных результатов для организации. Таким образом, более высокие затраты на ППС компенсируются более высокими уровнями доходов бизнеса от более широкого использования услуги (например, за счет повышения производительности труда сотрудников, сокращения невыходов на работу, экономии расходов на медицинское обслуживание, снижения затрат на выплаты пособий по нетрудоспособности – (см. далее части 3.2 данного раздела). Модель оплаты за отдельные услуги основана на убеждении, что ППС следует оценивать по результатам программы, а не только по цене.

Ценообразование по типу «оплата за результат»

Новейшая и наименее используемая модель ценообразования называется «оплата за результат» (P4P, Pay for Performance). Этот подход заимствован из области медицинского обслуживания, и предоставляет клиницистам и учреждениям ограниченную материальную заинтересованность (в основном бонусы) за демонстрацию улучшения в результате терапии. Механизмы P4P связывают согласованный набор показателей (например, качество помощи, удовлетворенность пациентов, клинические результаты) с материальной заинтересованностью. Специфика этих программ может варьировать в зависимости от целевых клинических областей, вида спонсора, предоставляющего деньги для материальной заинтересованности, размера вознаграждения и формул, используемых для определения суммы вознаграждения. Модели P4P не являются полноценными ценовыми подходами, которые покрывают все сборы, необходимые для покупки ППС. Вместо этого они дополняют более базовую модель ценообразования дополнительным вознаграждением, которое можно заработать благодаря достижению определенных результатов.

Однако во многих отношениях на модели P4P влияют те же проблемы, что и на другие модели ценообразования. Как правило, для оценки производительности не хватает общепринятых методов среди поставщиков и моделей программ. Например, работодатели, которые требуют «табели успеваемости» от своих поставщиков, обычно запрашивают информацию, которая не важна или не имеет отношения к результатам, такую как время ответа по телефону в колл-центре или уровень удовлетворенности клиентов консультированием ППС. Высокий рейтинг эффективности по любому из этих пунктов не показывает, действительно ли у проблемного сотрудника, который обращался к услугам, улучшилось эмоциональное здоровье или выросла производительность.

Модель оплаты за риск

Концептуально связанной с P4P, но противоположным образом, является практика ценообразования, при которой заранее назначаются определенные аспекты использования и операций ППС, которым должен соответствовать поставщик, и которые могут принести финансовую выгоду покупателю в случае, если они не будут достигнуты в ходе оказания услуг. Обычно используемые фактические показатели для ППС – это средняя скорость ответа на обращение, процент обращений в сервисный центр, которые были сброшены до получения ответа, средняя продолжительность времени ожидания ответа консультанта ППС и уровень удовлетворенности пользователей услуг. Поставщик ППС может обозначить некоторую часть общей суммы контракта (например, 5%), которая связана с достижением стандартов эффективности. Работодатели все чаще ожидают, что таким образом поставщики ППС будут «подвергать риску» некоторые гонорары, поскольку это стало обычным явлением при приобретении других видов услуг, касающихся льгот для сотрудников. Бытует мнение, что большинство ППС соответствует таким критериям эффективности. Таким образом, гарантии эффективности скорее являются финансовым штрафом за плохую работу ППС, а не дополнительной платой за хорошую работу.
  1. «Основная технология» ППС
Модели оказания услуг и ценообразования должны рассматриваться в свете качества услуг, предлагаемых ППС. Но как определяется качество обслуживания? Один из подходов заключается в рассмотрении того, насколько программа соответствует тому, что считается основными или фундаментальными функциями ППС. Базовая технология ППС представляет собой набор практик, которые определяют отличительные свойства Программ Поддержки Сотрудников.84,85,86 Разработанная в конце 1980-х годов на основе обзора исследований в этой области, модель первоначально состояла из семи компонентов (см. Таблицу 2). Десять лет спустя Ассоциация Профессионалов Поддержки Сотрудников выпустила аналогичную модель базовой технологии ППС.

Фокус на производительности труда. Наиболее важным компонентом для консультанта ППС является оценка того, как проблемы работника влияют на его или ее способность функционировать на работе и производительность на рабочем месте. Консультанты ППС обучены тому, как помогать сотруднику выявлять факторы стресса, влияющие на выполнение работы, и определять, как человек может лучше справляться с ситуацией. Поскольку эта область очень важна, при оценке услуги следует судить об изменениях в производительности труда сотрудников компании-клиента.

Осведомленность менеджеров и руководителей. Другой ключевой компонент заключается в том, чтобы поставщик ППС работал в тесном контакте с компанией, и обучил менеджеров и руководителей тому, как успешно использовать ППС для того, чтобы лучше следовать интересам компании. Это еще один аспект, который часто привлекает активное участие профсоюзных лидеров.

Связи с внутренними и внешними ресурсами. ППС должна знать спектр ресурсов, доступных для помощи сотрудникам внутри компании (так называемые микросвязи), а также ресурсы местных сообществ (так называемые макросвязи). ППС должна быть в состоянии предложить руководство проблемным сотрудникам, чтобы они понимали, где и какую информацию искать, куда обратиться, и что делать, чтобы улучшить ситуацию. Предоставление такого рода информации, которая учитывает конкретную проблему индивидуума и ресурсы местного сообщества, сильно расширяет возможности и, таким образом, может стимулировать уверенность в себе и эффективность, которые необходимы для поведенческих изменений и адекватную реакцию на ситуацию. ППС обязаны уметь проводить тщательный процесс оценки ситуации и иметь в наличии богатую текущую и точную базу данных о ресурсах для использования этого фундаментального компонента.
Таблица 2: Компоненты основной технологии ППС

  1. Определение поведенческих проблем сотрудников включает оценку проблем с производительностью труда (опоздания, невыход на работу, производительность, рабочие взаимоотношения, безопасность и т. д.).
  2. Оценка успеха сотрудника в результате использования услуг ППС оценивается, прежде всего, на основе улучшения производительности труда.
  3. Предоставление экспертных консультаций руководителям, менеджерам и профсоюзным лидерам в том, как применять ППС и ее процедуры, как для решения проблем сотрудников, так и для проблем руководителей.
  4. Наличие и надлежащее использование конструктивных методов вмешательства (интервенции) для сотрудников, имеющих проблемы с алкоголем или наркотиками с привлечением ППС.
  5. Создание и поддержание макро-связей с ресурсами консультирования, терапии и другими общественными ресурсами (для успешного направления клиентов ППС к специалистам по профессиональным показаниям).
  6. Создание и поддержание микро-связей между организацией труда и консультированием, лечением и другими ресурсами сообщества (для соответствующей роли и использования ППС).
  7. ППС фокусирует внимание на проблемах, вызванных злоупотреблением алкоголем и другими наркотическими веществами.


Источник: по материалам Roman and Blum (1985, 1988)84,85 и Roman (1990).86

Фокус на злоупотреблении веществами. Рабочее место является уникальной средой для выявления, и направления к соответствующей помощи сотрудников, имеющих проблемы с алкоголем и/или наркотиками.87 ППС имеет продолжительный опыт решения проблем в этой области.21 ППС может предоставлять конфиденциальные консультации по этим вопросам, как руководству, так и тем работникам, злоупотребляющим алкоголем/ наркотиками или рецептурными препаратами, которые проявляют вызванные этим нарушения ментального здоровья (поведения). Высококачественная ППС должна иметь персонал и специалистов, которые обучены, и сертифицированы для работы с проблемами, вызванными злоупотреблением алкоголем/наркотиками. ППС должна регулярно проверять все случаи при обоснованном подозрении на злоупотребление веществами. Для этой цели теперь доступно несколько кратких проверенных инструментов скрининга, таких как инструменты AUDIT и GAIN (см. Раздел «Ресурсы»). Способность идентифицировать случаи злоупотребления алкоголем, наркотиками и рецептурными препаратами и проводить интервенцию (вмешательство) является одним из лучших способов обеспечения снижения экономических потерь с помощью ППС, поскольку такого рода проблемы очень дорого обходятся организациям, если их не решать.87

Несмотря на то, что вопросник был создан более двадцати лет назад, опрос, проведенный с его помощью в 2008 году, показал, что большинство профессионалов в области Поддержки Сотрудников на сегодняшний день (85%) знакомы с основной технологией.88 Исследования результатов и Возврата Инвестиций поддерживают мнение, что эти базовые компоненты технологии обеспечивают значительную ценность для бизнеса для покупателей услуг ППС.36,51

  1. Профессионализм
Профессионализм ППС также следует учитывать при выборе поставщика услуг поддержки сотрудников.89 Три важные области включают следование отраслевым стандартам этического поведения, сертификации отдельных лиц и аккредитации целых программ и поставщиков.

Этика

Поставщик услуг ППС высокого качества должен принимать и следовать этическим принципам в данной области.90,91 Это особенно важно в отношении сохранения конфиденциальности для пользователей программы, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности при первичном использовании ППС, а менеджеры могли быть уверены в этом, когда рекомендуют работникам обратиться в эту службу..

Рекомендации ППС в отношении персонала

Работодатели должны требовать от своих поставщиков ППС принятия четких профессиональных стандартов, в том числе, чтобы сотрудники ППС придерживались следующих требований:

  1. Как минимум степень магистра в сфере социальных услуг, полученная в аккредитированном учреждении;
  2. Действующие специальные полномочия, такие как дипломированный специалист по оказанию помощи сотрудникам (СЕАР, Certified Employee Assistance Professional);
  3. Действующая клиническая лицензия, которая отражает компетентность в таких видах деятельности, как индивидуальная оценка, краткосрочное решение проблем, кризисное вмешательство, угроза насилия и связанные с этим задачи ППС; а также
  4. Соответствующие полномочия и/или достаточный опыт для лиц, которые выполняют организационные оценки и консультационные услуги.


Источник: National Business Group on Health's Employer's Guide to EAP (2008).17

Сертификация CEAP

Ассоциация Профессионалов Поддержки Сотрудников (EAPA, EASNA) разработала независимые процедуры сертификации для физических лиц.92 Диплом специалиста поддержки сотрудников (CEAP) – это документ, который идентифицирует людей, которые соответствуют установленным стандартам для компетентной, ориентированной на клиента практики, и которые придерживаются профессионального кодекса поведения, направленного на обеспечение высочайших стандартов оказания услуг по оказанию поддержки сотрудников. Более 5000 человек получили статус CEAP с помощью EAPA.77

В Канаде обозначение CEAP не является стандартом программы. Вместо этого канадские ППС полагались на аттестацию и профессиональные стандарты, применяемые профессиональными ассоциациями, к которым принадлежат поставщики ППС, в дополнении к более высокому уровню участия в аккредитации программ.

Аккредитация программы

Как и в большинстве профессий, аккредитация в отрасли ППС гарантирует, что организация поставщика услуг соответствует определенному набору стандартов, а сертификация гарантирует, что отдельные специалисты-практики имеют соответствующую подготовку и опыт для проведения работы в рамках ППС. В 2001 году профессиональное Общество поддержки сотрудников Северной Америки (EASNA) совместно с Советом по аккредитации (COA, Council on Accreditation) установили стандарты аккредитации для ППС.94

Аккредитация COA – это комплексный процесс, посредством которого организация проходит тщательное обучение и проверку на местах обученными независимыми экспертами, чтобы добиться высочайшего признания за предоставление качественных услуг, соответствующих общепризнанным стандартам наилучшей практики. Эти стандарты представлены сейчас в 8-м издании. Как видно из Таблицы 3, обзор аккредитации охватывает многие области, с дюжиной основных доменов и более чем 50 подобластей.

На сегодняшний день существует всего 57 программ ППС, которые были аккредитованы COA: 13 организаций, которые предоставляют главным образом услуги ППС, и 44 многофункциональные организации, которые предлагают услуги ППС, а также другие виды услуг.

Резюме. Поставщиков услуг ППС, рассматриваемых для отбора, могут спросить об аккредитации их сотрудников, имеют ли аффилированные консультанты сертификат CEAP. Хотя ценность этих стандартов иногда обсуждается в отрасли, по-прежнему существует необходимость верифицировать уровень подготовки и работы всех моделей ППС. Кроме того, в то время как EASNA передала прямую ответственность за аккредитацию в COA, ассоциация остается действующей, и сосредоточена на продвижении знаний, исследований и лучших практик с целью создания здоровых и продуктивных рабочих мест.

  1. Аффилированные сетевые консультанты ППС
Еще один индикатор качества программы – это специалисты, которые фактически оказывает клиническую помощь сотрудникам, которые обращаются в ППС для решения личных проблем.

Компонент
Элемент
1
Доступ к услуге
5
2
Внутренние связи ППС и компании-клиента
1
3
Внедрение программы и управление обращениями
6
4
Ответственность подрядчика
4
5
Ведение отчетности
4
5
Оценка
4
5
Планирование услуг и мониторинг
3
5
Элементы услуги
11
5
Отчетность о чрезвычайных происшествиях
1
5
Услуги Работа /Жизнь
3
5
Закрытие случая
2
5
Персонал
9
Источник: The Council on Accreditation Employee Assistance Program Accreditation Process (2008).95
Большинство личных консультаций, которые генерируются из модели доставки услуг внешнего поставщика или из смешанной модели доставки услуг внутреннего и внешнего партнера, проводятся консультантами, которые сотрудничают с ППС в качестве платных подрядчиков. Эти специалисты являются частью рабочей сети, и живут в тех же географических районах, где находится персонал организации. В большинстве случаев эти консультанты не являются штатными сотрудниками ППС.

Эти «аффилированные консультанты», как их называют, обычно являются лицензированными социальными работниками, консультантами, психологами или психотерапевтами по вопросам брака и семьи. Аффилированные лица выполняют работу ППС от имени поставщиков ППС в различных местах вне рабочих мест организации, таких как частные кабинеты, агентства здравоохранения и психиатрические клиники при больницах.

Как правило, лишь небольшая часть индивидуальной практики обычного аффилированного лица связана с работой в рамках ППС, и, таким образом, большинство аффилированных лиц считают себя специалистами общей практики в области консультирования или психотерапии, в отличие от практикующих специалистов ППС. Например, недавний опрос аффилированных консультантов показал, что примерно три четверти этих практикующих лиц сообщают о работе с примерно одинаковым количеством клиентов, как из источников ППС, так и источников, не относящихся к ППС.80 Основное отличие состоит в том, что клиенты, направленные через ППС, получают меньшее количество консультаций, чем клиенты, направленные по общим планам льгот, предоставляемых в связи с проблемами с ментальным здоровьем (в среднем около 4 в сравнении с 11 сеансами, согласно одному исследованию).80 Однако, разница заключается в том, что результаты этого исследования были связаны в большей степени с ограничением количества сессий на одно обращение условиями ППС (часто ограничение составляло 6 сеансов или меньше), чем с клиническими потребностями клиента.

Некоторые специалисты в отрасли обеспокоены тем, что аффилированные консультанты могут не проявлять особого интереса к проблемам производительности на рабочем месте или не знать столько же о специфических ресурсах компании и специфических организационных проблемах клиента, как обученные и профильные специалисты ППС. Тем не менее, для решения этой проблемы некоторые ППС разработали систему подготовки аффилированных лиц первого или премиального уровня, которые больше сосредоточены на базовых технологиях и производительности на рабочих местах.

  1. Инструменты выбора
После изучения того, что требуется от поставщика ППС, заключительным шагом является проведение процесса отбора и, в частности, оценка одной или нескольких компаний-поставщиков ППС. Два популярных инструмента, которые следует учитывать для этой части процесса выбора, - это использование инструментов сбора структурированной информации и проведение независимого аудита поставщика или провайдера услуг ППС.

Использование Запроса Предложения (Request For Proposal - RFP) для сравнения разных поставщиков ППС

Разные темы включены в запрос на получение информации (RFI, request for information) или запрос на предоставление предложения (RFP, request for proposal) для услуг ППС. См. Приложение 4 для полного набора вопросов из образца Запроса Предложения (RFP) для ППС.

Темы, включенные в данный Запрос, включают следующее:

  • Круглосуточный доступ к бесплатному телефону, Прием обращений и вмешательство (интервенция). Профессиональная оценка проблемы и краткосрочное консультирование. Помощь на рабочем месте.
  • Развитие сети консультантов и управление. Управление данными и отчетность.
  • Управление заказом и пакет коммуникаций. Улучшение качества и оценка эффективности. Подбор каонсультантов.
  • Коммерческое предложение.
Некоторая трудность при сравнении выборе поставщиков ППС заключается в том, что стандартизированная отчетность для компаний-клиентов и операционные сравнительные критерии еще не требуются в отрасли ППС. Хотя некоторые аспекты этой проблемы решаются посредством программ сертификации физических лиц (CEAP), а также программ для внешних поставщиков и внутренних программ (аккредитация COA), они остаются рекомендуемыми элементами и не являются обязательными стандартами. Таким образом, любая компания может заявить, что она предоставляет услуги «Программы Помощи Сотрудникам», и покупатель должен точно определить, что это значит.

Но помощь по этой проблеме уже можно получить. Исследовательский проект по разработке стандартизированного инструмента Запроса Информации проводится Национальной бизнес-коалицией по здравоохранению (NBCH, National Business Coalition on Health) и Университетом Джорджа Вашингтона (The George Washington University). Цель этого проекта состоит в том, чтобы расширить спектр вопросов, задаваемых поставщикам ППС, за пределы процессов и показателей результатов, а также собрать описательную информацию и информацию о модели программы, чтобы покупатели могли сравнивать программы, группы сотрудников и других пользователей услуг ППС и сами услуги.96

Национальная бизнес-группа по здравоохранению (NBGH, National Business Group on Health) также предпринимает соответствующие усилия для разработки рекомендаций по стратегическому определению и измерению эффективности ППС. Бизнес-группа создала рабочую группу по оказанию помощи сотрудникам, состоящую из 25 представителей бизнеса и многочисленных специалистов ППС, чтобы обсудить стратегическую роль ППС, разработать показатели для измерения эффективности ППС и изучить, как компании в настоящее время используют ППС.97

Использование аудита для оценки ППС

Некоторые работодатели нанимают внешнего консультанта для проведения официального аудита своего поставщика ППС. Этот процесс обычно включает в себя проверку деловых документов и записей, интервью с ключевыми сотрудниками и посещение объекта для наблюдения за основными операциями ППС. См. Приложение 5 для списка вопросов, используемых в Watson Wyatt Worldwide.

Некоторые из ключевых областей функционирования ППС, исследованные в ходе аудита, включают следующее:

  • Наблюдение за процедурой приема обращений;
  • Обследование физического пространства для консультирования;
  • Просмотр отчетов, выставление счетов, изучение утилизации услуг;
  • Оценка опросов удовлетворенности клиентов.
  • Оценка последующего сопровождения и длительных результатов для клиента;
  • Структурированные интервью сотрудников ППС.
Наем эксперта сторонней организации для проведения аудита предоставляет покупателю беспристрастную и объективную оценку общего функционирования и качества ППС. Аудиты также могут предложить области для улучшения и способы точной настройки деятельности поставщика.

  1. Глобальная ППС
Следует отметить, что почти весь контент и связанные с ним исследования, представленные в данном отчете, в целом лучше всего подходят для услуг и программ в США и Канаде. Тем не менее, в последнее десятилетие произошло значительное расширение и адаптация услуг поддержки работников в других странах.98,99 Были проведены качественные исследовательские проекты, посвященные развитию ППС в Австралии,100,101 Европе,102,103,104 Германии,105,106 Индии,107 Ирландии,108, 109 Израиле,110 и Южной Африке.111 Кроме того, в отчете за 2009 год, опубликованном в четвертом издании, содержится информация о ППС в 35 странах.112 С этим глобальным расширением ППС стало очевидно, что простое копирование практик и моделей ППС из Северной Америке неэффективно, и существует много важных содержательных аспектов рабочих мест в других странах, которые необходимо учитывать для правильного развития услуг ППС, чтобы наилучшим образом удовлетворить эти уникальные потребности.113

Резюме 2-й части

Существует множество шагов для выбора наиболее подходящего поставщика или программы ППС. Следует учитывать, что ППС могут варьировать множеством способов в зависимости от вида услуг, которые они предлагают, и типа оперативной модели. Эти элементы, как правило, определяют уровень общего использования программы, и очень важно правильно понимать, как это использование измеряется для сравнения программ и поставщиков. Существует также вопрос о том, как оплачивать услуги ППС, который должен быть решен. Показатели более высокого качества поставщиков услуг ППС заключаются в использовании программой базовых технологий в этой области, ее опыте работы с этическими руководствами, сертификации консультантов, аккредитации программ, а также обучению и участию аффилированных лиц в консультативной сети. Наконец, многие покупатели ценят использование инструментов сбора структурированной информации, таких как запрос на получении информации и предоставление предложения, а также официальный аудит конкретного поставщика услуг по оказанию поддержки сотрудников.

Включение всех этих факторов в процесс выбора ППС приведет к тщательному изучению ключевых аспектов, которые должны помочь выявить, какая программа или поставщик лучше всего соответствуют потребностям покупающей организации. Чтобы помочь читателю, мы предлагаем список рекомендаций для выбора, который суммирует ключевые решения в данном процессе (см. Таблицу 4).







Таблица 4: Ключевые соображения при выборе ППС



Компонент выбора

Услуги. Какой вид услуг ППС требуется для Вашей организации?



  • Для сотрудников


  • Для менеджеров/руководителей


  • Для организации


  • Административные


Модель предоставления услуг. Какая модель предоставления услуг ППС наиболее подходит для Вашей организации?



  • Внутренняя


  • Внешняя


  • Смешанная


Использование. Какой уровень утилизации услуг ППС желателен для Вас, и какие виды утилизации будут оцениваться?

  • Использование в клинических случаях (наиболее консервативное)


  • Общий уровень утилизации услуг сотрудниками (количество сотрудников, обратившихся за услугами)


  • Использование во всех связанных действиях (наиболее полный вид оценки утилизации, включающий сотрудников, которые принимали участие в мероприятиях ППС помимо консультирования – семинары, тренинги, первая психологическая помощь при критических событиях и т.д.)


Ценообразование. Какой вид ценообразования подходит наиболее для оплаты Вашей организацией услуг ППС?



  • Поголовная оплата (стоимость на каждого сотрудника в год)


  • Оплата за отдельные услуги


  • Цена с вознаграждением по результатам


Профессионализм. Какой уровень профессионализма желателен для Вас?



  • Сертификация консультантов (CEAP)


  • Аккредитация программы (COA)


  • Другие государственные или тематические лицензирования и требования, касающиеся тренингов


Инструменты. Какой тип инструментов будет использоваться для оценки ППС, которые Вы рассматриваете для Вашей организации?



  • Запрос на предоставление предложения (RFP)


  • Внешний официальный аудит программы
Таблица 4: Ключевые соображения при выборе ППС

Компонент выбора

Услуги. Какой вид услуг ППС требуется для Вашей организации?

  • Для сотрудников
  • Для менеджеров/руководителей
  • Для организации
  • Административные
Модель предоставления услуг. Какая модель предоставления услуг ППС наиболее подходит для Вашей организации?

  • Внутренняя
  • Внешняя
  • Смешанная

Использование. Какой уровень утилизации услуг ППС желателен для Вас, и какие виды утилизации будут оцениваться?

  • Использование в клинических случаях (наиболее консервативное)
  • Общий уровень утилизации услуг сотрудниками (количество сотрудников, обратившихся за услугами
  • Использование во всех связанных действиях (наиболее полный вид оценки утилизации, включающий сотрудников, которые принимали участие в мероприятиях ППС помимо консультирования – семинары, тренинги, первая психологическая помощь при критических событиях и т.д.)

Ценообразование. Какой вид ценообразования подходит наиболее для оплаты Вашей организацией услуг ППС?

  • Поголовная оплата (стоимость на каждого сотрудника в год)
  • Оплата за отдельные услуги
  • Цена с вознаграждением по результатам

Профессионализм. Какой уровень профессионализма желателен для Вас?

  • Сертификация консультантов (CEAP)
  • Аккредитация программы (COA)
  • Другие государственные или тематические лицензирования и требования, касающиеся тренингов

Инструменты. Какой тип инструментов будет использоваться для оценки ППС, которые Вы рассматриваете для Вашей организации?

  • Запрос на предоставление предложения (RFP)
  • Внешний официальный аудит программы
Часть 3 Как усилить ППС

Эта часть руководства посвящена тому, как эффективно внедрить услуги помощи сотрудникам в организации. Она также представляет концептуальную модель для понимания основных видов бизнес-ценностей, которые возможно получить от ППС. Эта модель может использоваться упреждающим образом, чтобы помочь определить практическую модель и операционные функции, которые соответствуют уровню бизнес-ценности, желаемой покупателем ППС.

3.1. Эффективное внедрение

После того, как выбрана правильная программа ППС и поставщик услуг, возникает следующий вопрос: как ее настроить и продвинуть так, чтобы ее можно было использовать. Начальный процесс планирования для руководства внедрением ППС должен включать анализ текущих данных компании, отчетов и затрат. Нужно идентифицировать ключевые заинтересованные стороны для ППС, вовлечь их в процесс, а затем предложить сотрудничество в разработке плана внедрения ППС. Для каждой из определенных областей управления нужно разработать конкретные цели, показатели и аналитику. Эти результаты необходимо измерить, сообщить о них, а затем они станут основой для внесения улучшений и изменений в работу программы.

Процесс планирования внедрения аналогичен настройке сложной системы домашнего кинотеатра. Должны быть специальные «кабели» и совместимые «разъемы» для каждого компонента системы, чтобы реализовать потенциал и сыграть свою уникальную роль. Различные функции должны быть скоординированы и интегрированы для создания высококачественной продукции. Ниже приведены предложения по внедрению и продвижению ППС.

Лидерская поддержка ППС. Топ-менеджеры в организации могут объявить о доступности услуг ППС и помочь определить мотивы руководства для предложения этих программ. Совместное объявление может быть сделано в случае участия профсоюза в ППС. Объявление должно подчеркнуть интерес организации к поддержанию здоровой рабочей атмосферы и обрисовать в общих чертах шаги, которые она предприняла с точки зрения предложения ППС. Этот акт благоприятно способствует внедрению ППС в организационную культуру и поощряет ее использование.

Политика компании. Часть процесса внедрения включает в себя формирование доступности и роли ППС путем включения ее в письменные практические руководства и правила управления персоналом в организации. Цель состоит в том, чтобы составить конкретное практическое руководство относительно того, как ППС будет функционировать внутри организации. В рамках руководства должны быть разъяснены все цели и обязанности для ППС.114 Кроме того, отпуск, прогрессирующие дисциплинарные меры, больничные листы и управление инвалидностью, равные возможности трудоустройства (EEO, Equal Employment Opportunity), Американцы с ограниченными возможностями (ADA, Americans with Disabilities) и стратегии управления угрозами – каждый пункт должен ссылаться на доступность ППС, как ресурса для решения проблем, который будет использоваться в определенных случаях и при определенных условиях. Исследования показали, что использование ППС повышается, когда ее использование отражено в политиках компании.72,73

Цели использования. Простое предложение ППС не означает, что ей будут пользоваться. Компания должна разработать конкретный целевой уровень использования, а затем создать реалистичный план по продвижению ППС для достижения желаемого уровня утилизации услуг. Высокий уровень использования ППС лучше всего достигается благодаря постоянным усилиям по продвижению и, что самое важное, благодаря позитивному общению со стороны менеджеров и довольных сотрудников, пользовавшихся услугами. Организация может даже провести опрос, чтобы определить, какие конкретные виды услуг и темы ППС наиболее интересны для сотрудников.115

Пример внедрения ППС

Когда компания Heritage впервые внедрила свою ППС, все сотрудники были уведомлены о новой службе через рекомендательное письмо от генерального директора. В качестве последующего мероприятия в каждом из 27 офисов компании были проведены вводные сессии ППС, которые проходили при поддержке поставщика услуг, чтобы объяснить преимущества и способы использования ППС. Во время тренинга распространяли информационные листовки и визитки, а также разместили бесплатный телефонный номер ППС в комнатах отдыха.

Поставщик ППС также проводил тренинги в каждом офисе для менеджеров и руководителей компании. Понимание и одобрение ППС непосредственными руководителями было наиболее важным фактором в процессе внедрения. Одна из причин, по которой непосредственные руководители поддержали новую ППС, заключается в том, что она позиционировалась, как способ для направления к консультантам тех работников, которые испытывали трудности с работой по причинам, не связанным с работой. Фактически, направления со стороны руководителей превратились в наиболее полезную функцию ППС.

Конни Хоселтон (Connie Hoselton)

Старший вице-президент Human Resources Heritage Enterprises, Inc.

Источник: Интервью, проведенное для данного Руководства.

Новый подход к обзору результатов правильного использования ППС заключается в том, что работодатели могут включить ППС в свою организационную структуру. Когда эта информация организационного уровня связана с базой данных о правах сотрудников отдела кадров, которая используется совместно с ППС, появляется возможность создавать настраиваемые отчеты, показывающие утилизацию ППС в каждом подразделении организации. Этот вид отчетности ППС называется организационный мэппинг.116 Часть привлекательности этого подхода заключается в том, что он предоставляет картину текущего состояния отношений ППС с организацией и показывает, где можно стремиться к улучшению и повысить взаимодействие в будущем.

Рекламные коммуникации. Необходимым компонентом внедрения является поддержание регулярной связи с сотрудниками и членами их семей относительно доступности ППС и важности проактивного подхода к ее использованию. Всех сотрудников организации следует побуждать рассматривать ППС с той точки зрения, что она может понадобиться любому из них в какой-то момент времени. С точки зрения работодателя, предложение услуг ППС сообщает сотрудникам о том, что их индивидуальное благополучие важно для организации. Благодаря информационному взаимодействию можно отметить, что ППС предлагает инструменты самопомощи и образовательные ресурсы, которые можно и необходимо использовать. В некоторых случаях ППС рассматривается как ресурс последней инстанции, когда гораздо лучше вселить надежду, что ни одна из проблем не будет слишком маленькой или слишком большой, чтобы обратиться за помощью. Следует поощрять сотрудников иметь «низкий порог» при принятии решения о целесообразности использования ППС.

Интернет. В последние годы наблюдается все более усиливающееся использование интернета для продвижения и предоставления услуг ППС.64,65 Веб-сервисы позволили многим сотрудникам стать более осведомленными о целях ППС. Веб-сайты для ППС становятся все более сложными и предлагают доступ к спискам поставщиков, листкам с подсказками, онлайн-презентациям о здоровье и благополучии, живым вебинарам и инструментам самооценки. Некоторые веб-сайты ППС встроены во внутреннюю корпоративную сеть или HR-сайт крупной компании.

Одним из преимуществ интернет-подхода является уменьшение сопротивления некоторых людей к использованию услуг ППС.118 Предложение клинических и профилактических услуг с помощью интернета, где к ним можно получить доступ в любое время с относительной анонимностью и полной конфиденциальностью, также может уменьшить стигму, которая обычно связана с проблемами ментального здоровья и злоупотребления наркотическими веществами. Например, в компании Ernst & Young, когда они объединили функции веб-сайта ППС, трудовой деятельности и HR/пособий в один веб-сайт, результатом стало увеличение использования ППС и услуг, связанных с трудовой деятельностью с 8% и 12%, соответственно, в качестве отдельных услуг, до объединенных 25% ежегодно в сравнении с 20% за год до того, когда объединились обе услуги.119

«Коммуникация является ключевым компонентом, помогающим сотрудникам правильно использовать ресурсы и преимущества ППС, которые им доступны. Периодически напоминайте сотрудникам и менеджерам об услугах, которые ваша компания предоставляет».

- Employee Benefit News (2008)117

Использование онлайн или веб-инструментов для предоставления клинического консультирования становится новой практической моделью взаимодействия между клиницистами ППС и сотрудниками.120 Подойдя осторожностью к вопросам этики и конфиденциальности, онлайн-метод консультирования успешно используется в некоторых ППС и его использование, вероятно, только увеличится в будущем.121, 122

Тренинг для менеджеров. Успешное внедрение должно включать тренинги, с целью побудить менеджеров официально обращаться в ППС, когда происходят определенные события, а также дать неофициальные «положительные» рекомендации для сотрудников, у которых есть признаки личных проблем или других потребностей. Менеджеры должны быть внимательны к изменениям в поведении или информации, указывающей на наличие отдельных проблем, касающихся взаимоотношений между коллегами или подчиненными. Руководителей можно научить тому, как создать проактивный подход для выявления личных и поведенческих проблем и принять соответствующие меры для привлечения ППС.123

Менеджеры иногда просто принимают проблемные ситуации с работниками, как нечто неизбежное, с чем они ничего не могут сделать. Эта неспособность решать проблемы может негативно повлиять на рабочую среду.

Исследования показали, что отмечается повышенное использование ППС, когда для менеджеров и руководителей проводится более эффективная подготовка, касающаяся ППС.72,73

Резюме внедрения

Внедрение услуг Поддержки Сотрудников является важным заключительным этапом после выбора поставщика услуг. После первоначального анализа организационных записей и ресурсов, ПП следует продвигать при поддержке руководства компании. Политика компании и другие материалы по персоналу/льготам должны быть обновлены, чтобы включить ППС. Организация также должна установить целевые показатели утилизации услуг ППС, которые ожидаются, и то, на какие компоненты программы следует обратить внимание. Еще одна важная задача для реализации – создать ряд рекламных сообщений и других способов визуализации, чтобы информировать сотрудников об услугах ППС. Интернет и веб-сайты компании могут быть ценными инструментами как для внедрения ППС, так и для стимуляции ее использования. Поддержка руководителей и менеджеров имеет решающее значение для успеха ППС, и, в связи с этим, должны быть разработаны и проведены тренинги для всех руководителей и менеджеров.

3.2. Модель бизнес-ценности ППС

Тем, кто не знаком с исследовательской литературой в этой отрасли, может быть трудно понять, какие элементы наиболее важны для оценки бизнес-ценности услуг поддержки сотрудников. Эта задача еще более осложняется рядом результатов, которые были рассмотрены в предыдущих исследованиях, а также изменчивостью характера и качества услуг, предлагаемых различными программами и поставщиками ППС. Чтобы удовлетворить эту потребность, была разработана «Модель бизнес-ценности ППС». 75, 125, 126, 127 Она идентифицирует и расставляет приоритеты для основных источников бизнес-ценности, которые ППС и ее поставщики способны предоставить покупателям и организациям.

Модель включает три основных категории или уровня ценности:

  • производительность на рабочем месте, которая обеспечивает экономию затрат за счет повышения производительности труда сотрудника, снижения количества пропусков и улучшений в других областях человеческого капитала;
  • ценность с точки зрения затрат и прибыли включает в себя экономию затрат за счет снижения потерь, связанных с покрытием медицинского обслуживания, потерей трудоспособности и других льгот для сотрудников;
  • организационная ценность, которая обеспечивает экономию затрат благодаря усилению мер по управлению рисками и улучшению организационного развития. Эти категории имеют иерархическую природу, так что одна основывается на другой, чтобы приносить все большую ценность (см. Рисунок 4).
Компонент ценности 1: Продуктивность на рабочем месте

Первая часть модели ценности для бизнеса отражает экономию в области косвенных бизнес-затрат, связанных с отдельными сотрудниками за счет восстановления их производительности на рабочем месте. Эти затраты считаются областью практики управления человеческими ресурсами.

Рисунок 4
Это экономия средств, которую организация получает, когда эффективные услуги по предотвращению и вмешательству, предоставленные ППС, приводят к улучшению тех областей в работе, которые являются центральными для миссии ППС: сокращение невыходов на работу, сокращение презентеизма, уменьшение текучести кадров и повышение вовлеченность сотрудников в работу. Все ППС должны иметь возможность демонстрировать значимость в этой области, и поэтому это изображено в основании иерархии ценности на Рисунке 4. Доказательства такого рода результатов ППС были рассмотрены ранее в этом отчете (см. Часть 1.5).

Компонент ценности 2: Затраты на пособия

Второй компонент модели ценности включает влияние программы ППС на расходы работодателя, связанные со страховыми выплатами пособий сотрудникам в области медицинского обслуживания и ментального здоровья, нетрудоспособности и компенсации для пользователей ППС. Они считаются прямыми расходами для бизнеса.

Пример: выплаты в сфере здравоохранения. Основным источником экономии за счет выплат являются многочисленные клинические консультации, предоставляемые ППС.

Если бы не ППС, многие из этих консультаций, вероятно, проходили бы в рамках внешней амбулаторной системы, расходы на которые покрывает работодатель. Некоторые клинические случаи ППС с более тяжелыми состояниями могут быть еще более важны для экономии затрат работодателя. ППС может выявлять сотрудников с ментальными проблемами высокого риска или зависимостью от химических веществ (алкоголизм/наркомания), а затем содействовать надлежащему направлению к специалистам и программам последующего лечения и управления, доступных в более широкой системе льгот. Для таких случаев высокого риска затраты на лечение ментального здоровья и злоупотребления веществами и связанные с ними расходы на лекарства могут соответственно увеличиться в краткосрочной перспективе, в то время, как улучшения здоровья, полученные в результате консультирования, направления на лечения и самого лечения, позволяют избежать в будущем более высоких общих затрат на медицинскую помощь.49,50,51,52

Пример: нетрудоспособность, компенсация сотрудникам и возвращение к работе (RTW, Return To Work). Только те ППС, которые интегрированы с другими подразделениями и программами льгот, которые сфокусированы на управлении невыходоми сотрудников на работу, нетрудоспособности, возвращении к работе (RTW), реабилитации травм и лечении заболеваний, могут эффективно способствовать снижению затрат в этой области с высокой стоимостью в каждом отдельном случае.128 Значительная часть экономии в выплатах по нетрудоспособности и компенсациях работникам обусловлена предотвращением еще больших потерь из-за текущих исков по пособиям по нетрудоспособности или компенсациям за работу, а также полным предотвращением новых случаев, создающих риск подобных исков. Пример того, как ППС может сокращать величину стоимости пособия по утрате трудоспособности, описан в боковой колонке.

Особенности исследования: EAP и нетрудоспособность

Исследование, проведенное The Hartford Group (2007), показало, что работодатели, пользующиеся услугами ППС, имели лучшие результаты по обращениям, связанным с временной нетрудоспособностью (STD, short-term disability). В ходе исследования были изучены все компании, включенные в книгу бизнеса Хартфорд (Hartford book of business), и проведено сравнение двух компаний с наивысшим уровнем общего использования ППС (около 11% годового уровня использования услуг ППС) с компаниями, у которых не было ППС. Результаты показали, что заявки на получение пособий по нетрудоспособности по поводу ментальных проблем были на 17 дней короче в компаниях с интенсивным использованием ППС, по сравнению с компаниями без ППС (56 дней в сравнении с 73 днями). Аналогичные результаты были обнаружены для различий в более коротких периодах по длительности для исков по скелетно-мышечным (55 дней в сравнении с 68 днями) и онкологическим заболеваниям (45 дней в сравнении с 64 днями). В другом анализе сравнивался процент работников, которые вернулись на работу после отсутствия по поводу временной нетрудоспособности. Сотрудники, которые использовали ППС, имели в два раза больше шансов вернуться на рабочее место по сравнению с сотрудниками, которые не использовали ППС (33% вернулись по сравнению с 16%). Это же исследование продемонстрировало значительную экономию средств, связанную с исками по нетрудоспособности: только 2% сотрудников, использующих ППС, подали иск по нетрудоспособности, которая привела к долгосрочной нетрудоспособности (LTD, long-term disability), тогда как 9% тех, кто не использовал ППС, получили выплаты по долгосрочной нетрудоспособности.



Источник: Hartford Group (2007).129

Пример: Управление течением заболевания. ППС могут сотрудничать с другими программами, которые занимаются хроническими заболеваниями и ведением болезней. Профилактическая работа ППС на рабочем месте может быть связана с другими усилиями (часто со стороны специализированных поставщиков или планов по охране здоровья) по улучшению доступа к лечению и ведению случаев. Реальная ценность персонала ППС может заключаться в том, чтобы помочь выявить и устранить сопутствующие ментальные расстройства и расстройства, связанные со злоупотреблением алкоголем и наркотиками, которые часто встречаются при других медицинских проблемах и хронических заболеваниях и которые могут мешать соблюдению требований медицинской помощи, если не принять надлежащих мер.

Компонент ценности 3: Организационный риск

Заключительный компонент ценности ППС включает в себя экономию средств для организации, связанную с влиянием ППС на управление рисками безопасности на рабочем месте, предотвращение риска юридической ответственности по поводу кризисных событий, позитивные изменения в организационной культуре, улучшение морального духа и привлечение персонала. Целью ППС при сотрудничестве с другими подразделениями является раннее вмешательство в проблемы сотрудников и, таким образом, предотвращение превращения последствий таких проблем в проблемы на рабочем месте. А когда такое действительно случается, ППС останавливает их развитие в более серьезную ситуацию. Эти результаты отражают потенциальные финансовые выгоды от услуг ППС, которые предоставляются на уровне рабочей группы и организации. Примеры некоторых видов ценности организационного уровня, которую можно извлечь из ППС, описаны ниже.

Пример: безопасность, управление угрозами и кризисными ситуациями. Рекомендуется включить ППС в стратегию реагирования организации на управление угрозами.

Работа с ППС должна быть частью усилий по разрешению конфликтов, которые могут быть включены в план организации по предотвращению насилия. Кроме того, консультации с ППС помогают облегчить усилия по реагированию на события, предшествующие несчастным случаям, и на сами происшествия. Специалисты ППС обучены тому, как правильно реагировать на критические события, которые влияют на рабочую обстановку. Примеры травмирующих происшествий включают запугивание и насилие, несчастные случаи на производстве, травмы и смерть, а также стихийные бедствия.130

Пример: Тесты на наркотики. ППС способна помочь в случае положительных результатов тестирования на алкоголь/наркотики в компании, предоставляя, по мере необходимости, специфические консультации.13 Большинство специалистов ППС имеет специальную подготовку, и опытный персонал может помочь сотрудникам и руководителям реагировать на проблемы злоупотребления веществами. Часто проблемы со злоупотреблением веществами требуют больше усилий и настойчивости для правильного решения данного вопроса, чем другие проблемы для консультирования, и ППС может помочь в координации процедур направления, лечения и последующего наблюдения, обычно связанных с химической зависимостью.

Пример: профилактика и оздоровление. Консультанты Программы ПС могут использоваться для поддержки многих оздоровительных инициатив в масштабах компании.131 Например, когда опросы сотрудников по Оценке Рисков для Здоровья (HRA, Health Risk Appraisal) используются для выявления лиц, подвергающихся наибольшему риску проблем со здоровьем, ППС можно предлагать как ресурс, способный помочь изменить образ жизни и другие личные и рабочие условия, которые могут быть источником рисков для здоровья. Часто то, что удерживает сотрудников от перехода к более здоровому образу жизни, - это не отсутствие фактов и знаний, а скорее отсутствие практических изменений в поведении, которые позволят этому произойти.

Добавление в Оценку Рисков для Здоровья скрининга проблем в области ментального здоровья и злоупотребления веществами, также является эффективным. Согласно опросу, проведенному в 2008 году, виды услуг по профилактике, которые чаще всего предоставляются ППС своим организациям-клиентам, по крайней мере, ежеквартально, включают в себя скрининг на алкоголь/наркотики и семинары для повышения осведомленности (40%), формирование навыков командной работы (32%) и скрининг на депрессию (25%).88

Пример: финансовые проблемы сотрудников. Сотрудники отдела персонала и другие лица, работающие с программами финансовых пособий для сотрудников, должны быть осведомлены о ППС, как потенциальном ресурсе для сотрудников, которые демонстрируют проблемное финансовое поведение, такое как вычет задолженности из заработной платы, досрочное снятие денег со счета или ссуды, досрочная продажа опционов на акции компании, и так далее. Эта область является растущей проблемой для многих работодателей, и она может вызвать значительные проблемы с производительностью труда, если не будет решена. Проблемы с деньгами у сотрудников также могут быть связаны иногда с азартными играми или проблемами злоупотребления алкоголем/наркотиками.

Пример: Обучение навыкам управления. ППС может быть интегрирована в обучение навыкам управления и другим усилиям по развитию персонала. Это может быть достигнуто, если ссылаться на ППС, как на инструмент управления, который доступен для решения проблем, за которые менеджеры отвечают (работа, дисциплина сотрудников, работа с трудными людьми, управление рабочими группами, увольнения и отстранения и так далее). ППС может затем помочь менеджерам исправить проблемы производительности их сотрудников. Сотрудничая со специалистом ППС, сотрудники отдела кадров и другие управляющие могут научиться устойчивым, справедливым и последовательным индивидуальным методам управления эффективностью, которые обеспечивают надлежащий процесс и разумные взаимоотношения между сотрудником и организацией. Все это может помочь избежать потенциальных юридических проблем для организации, если такие ситуации не прорабатываются должным образом.

Пример: Организационное развитие. Если роль ППС расширяется, чтобы стать чем-то большим, чем просто консультативная помощь для отдельных сотрудников, организация может получить больше пользы от ППС. Наивысшая цель ППС – это стать позитивным процессом, который встроен в организационную культуру.132 Когда ППС предоставляется возможность интегрироваться в более крупную организационную структуру и корпоративную культуру, она может дать возможность работодателям и заинтересованным сторонам действовать эффективнее. Это приведет к большей «ответственности» за внутреннюю работу и усилия по ранней интервенции. Многие ППС уже тесно сотрудничают с сотрудниками отдела персонала и руководством компании, чтобы помочь с крупномасштабными инициативами по изменению организации. Например, ППС может предоставить или поддержать организацию в использовании некоторых из множества видов инструментов, доступных в настоящее время для оценки типа культуры и состояния здоровья организации.133

Пример: уменьшение предрассудков. Для того, чтобы ППС была успешной, организация должна преодолеть предрассудки и дискриминацию, которые так часто сопровождают людей с проблемами ментального здоровья и злоупотреблением веществами.10,12,118 Сотрудники не будут использовать ППС, если у них есть опасения, что это будет позже восприниматься как их личный недостаток или станет проблемой, связанной с качеством выполняемой ими работы. Рабочая среда может положительно решать такие проблемы и способствовать созданию психологически здоровой среды. Один из лучших способов уменьшить негативное отношение к ментальному здоровью и другим сложным вопросам – это обеспечить существенную и постоянную поддержку для повышения осведомленности о проблемах посредством вовлечения сторон заинтересованных в ППС. Они включают в себя менеджеров, сотрудников отдела персонала, отдельных сотрудников и членов их семей.

Сотрудничество с этими группами обеспечивает взаимоподдерживающие усилия, которые обеспечивают использование ППС и улучшают общие результаты.

3.3. Использование бизнес- ценности в качестве инструмента оценки потребностей в ППС

Эта концептуальная модель может быть использована для лучшего согласования ожиданий покупателей в отношении ценности бизнеса от ППС с оценкой уровня и спектра предоставляемых услуг. Не все виды бизнес-ценности предоставляются всеми ППС. Многие из недорогих и управляемых извне ППС могут обеспечить ценность только на базовом уровне повышения производительности на рабочем месте. При переходе с этого на следующий уровень экономии выплат по искам и пособиям сотрудникам, а затем снова к самому высокому уровню экономии, связанному с управлением организационными рисками и развитием, ППС все труднее продемонстрировать свою ценность. Это связано с тем, что компания должна предоставить ППС больший доступ к компании (как это делают многие программы ППС с внутренним управлением) и дать возможность сотрудничать с персоналом других подразделений компании и с другими лицами, осуществляющими выплаты по искам и пособиям.

Создайте план действий для достижения бизнес-ценности. Если компания-клиент заинтересована в получении полной отдачи от ППС во всех трех областях концептуальной модели, ему необходимо договориться о более высоком уровне обслуживания с ППС. Бизнес также должен будет выделять больше собственных внутренних ресурсов (Отдел персонала и персонал по компенсациям) для работы с ППС по настройке и управлению действиями, связанными с выплатами и сферой организационной ценности. Чтобы стремление работодателя к более всестороннему обслуживанию ППС было взаимным, он должен получать большую бизнес-ценность от программы.

3.5. Краткое содержание 3-й части

После того, как поставщик и программа были выбраны, последний шаг заключается в том, чтобы внедрить программу и представить ее организации. Эти усилия лучше всего достигаются путем привлечения руководства организации, обновления соответствующих политик и процедур, установления целевых показателей использования для ППС, создания коммуникационных материалов, использования онлайн-инструментов, а также обучения руководителей и менеджеров. Усиление ППС может использовать различные тактики на трех разных уровнях бизнес-ценности ППС, которые направлены на поддержку отдельных сотрудников и членов их семей, активное сотрудничество с другими программами по выплате пособий и помощь компании в организационных изменениях и инициативах по развитию человеческого капитала

Обоснование ППС убедительно, о чем свидетельствует тот факт, что в большинстве организаций уже есть службы поддержки сотрудников, а также проводятся многочисленные исследования, документирующие бремя, вызванное широким спектром индивидуальных проблем и проблем на рабочем месте. Для тех, кто интересуется общей ценностью ППС для бизнеса, фактами и информацией, представленными в Части 1, стоит поделиться с другими представителями компании, чтобы поддержать дальнейшее обсуждение вопроса о том, подходят ли услуги ППС для организации.

Практические советы, представленные во второй части данного Руководства, содержат рекомендации по выбору поставщика ППС. Выбор того, какой тип ППС и какие аспекты предоставления услуг необходимы, является важным решением, которое приводит к определению модели программы, которая лучше всего подходит для организации.

Как только покупатель начинает разделять видение того, как ППС должна поддерживать организацию, ППС может быть правильно настроена для реализации этого потенциала. Многое можно сделать для внедрения и продвижения ППС, для того чтобы она процветала. После того, как ППС была внедрена, организация может сделать многое, чтобы создать условия, которые еще больше укрепят ППС. Важно предложить внутреннему персоналу, представителям профсоюзов и другим программам в рамках организации на постоянной основе сотрудничать с ППС. Таким образом, ППС предоставляет возможность помочь всей организации, а не только ее сотрудникам. Именно на этом самом высоком уровне взаимодействия между ППС и всей организацией возможно получение максимальной бизнес-пользы за счет оказания помощи сотрудникам.

Приложение 1 Краткая история EAP, помощи в трудовой деятельности и оздоровительных услуг



Источник: по материалам Herlihy, P.A. & Attridge, M. (2005). «Исследование интеграции поддержки сотрудников, услуг жизнь/работа и здорового образа жизни: настоящее и будущее» («Research on the integration of employee assistance, work-life and wellness services: Past, present and future.» В работе M. Attridge, P.Herlihy, & P. Maiden (Eds.), The integration of employee assistance, work/life and wellness services (pp. 67-93). Binghamton, NY: Haworth Press.

Программы поддержки сотрудников

Первоначально услуги ППС были предложены в связи с потребностью в стабильной и квалифицированной рабочей силе во время Второй мировой войны. Острая нехватка рабочих-мужчин в Нью-Йорке побудила некоторые корпорации нанять рабочих из округа Бауэри (Bowery), что привело к найму многочисленных алкоголиков. Корпоративные медицинские директора утверждали, что реабилитация алкоголиков может оказаться менее затратной, чем политика частой смены рабочих кадров.134 Этот корпоративный подход привел к появлению Программ по Алкоголизму для рабочих мест (OAP, Occupational Alcoholism Programs). Эти программы, внедренные на рабочих местах, получили широкое распространились в 1950-х и 1960-х годах.

Федеральное правительство США продвигало Программы по Алкоголизму через законы, такие как Акт Хьюза 1970 года (Hughes Act), который требовал, чтобы все федеральные агентства и военные объекты имели подобные программы, и в 1972 году после поправки программа начала в себя включать злоупотребление наркотиками и лекарственными препаратами. В начале 1970-х годов правительство США создало Национальный институт по вопросам злоупотребления алкоголем и алкоголизма (NIAAA, National Institute on Alcohol Abuse and Alcoholism) с целью содействия росту и распространению Программ поддержки сотрудников по всей территории Соединенных Штатов. В это время также возникла Ассоциация администраторов по управлению трудовыми ресурсами и консультантов по алкоголизму (ALMACA, Association for Labor-Management Administrator and Consultants on Alcoholism). В середине 1970-х годов частные консалтинговые фирмы ППС, такие как Human Affairs International и Personnel Performance Consultants, начали предлагать альтернативный вариант услуг ППС заменив внутреннюю модель на внешнюю.

В 1980-е годы ППС стали более популярными в Северной Америке. На данный момент набор услуг, предлагаемых ППС, расширился и стал включать другие элементы. Законодательство о запрещении употребления наркотиков на рабочих местах было принято в 1988 году в США. Это событие стимулировало дальнейший рост использования ППС, поскольку они предложили экспертизу и руководство для работодателей относительно управления служащими с проблемами, вызванными злоупотреблением наркотиками. В 1985 году сообщалось, что приблизительно 68% ППС были представлены внутренними программами. К 1988 году количество внутренних программ ППС сократилось до 58%.135 Согласно данным за 1994 год, количество внутренних программ ППС в США составляет менее 20%.136 К сожалению, более свежих эмпирических данных, которые касались бы вопроса о распространенности различных моделей ППС, нет. Еще одной тенденцией, которая появилась в конце 1980-х годов, стало распространение услуг ППС на членов семьи.137,138

В 1990-е годы ППС стали частью стандартных льгот для сотрудников в большинстве крупных компаний. ППС отреагировали на этот рост, расширив свои услуги для решения таких вопросов, как баланс между работой и личной жизнью, уход за пожилыми людьми, насилие на рабочем месте, и начали поддерживать изменения в масштабах всей компании, такие как слияния, поглощения и сокращение штата. В начале 1990-х годов управляемая психиатрическая помощь также вошла в сферу здравоохранения, и ППС стала источником, направляющим клиентов в эти консультативные сети.

Сфера деятельности ППС создавалась на протяжении многих лет благодаря поддержке двух основных профессиональных организаций, Ассоциации профессионалов поддержки сотрудников (EAPA, Employee Assistance Professionals Association; которая произошла от ALMACA) и Ассоциации поддержки сотрудников Северной Америки (EASNA; которая имеет сильное влияние в Канаде). Сегодня число членов в этих двух ассоциациях превышает 5000 человек и растет во всем мире. Для более подробной информации о возникновении ППС обратитесь к Davidson и Herlihy (1999).139

Программы помощи в трудовой деятельности

Хотя имеются сообщения о программах ухода за детьми на предприятиях во время гражданской войны и более 3000 центрах по уходу за детьми во время Второй мировой войны, сами программы, касающиеся работы/семьи, впервые упоминались в программе президента Линдона Джонсона Great Society.140 В 1960-е годы Федеральное правительство США спонсировало создание окружных «координационных советов по уходу за детьми» (4-C). Эти программы были специально разработаны для координации ресурсов по уходу за детьми для детей дошкольного возраста, чтобы центры Head Start находились в непосредственной физической близости от детей. Программы 4-C привели к созданию ресурсных и реферальных программ по уходу за детьми, которые появились в корпоративном секторе в начале 1980-х годов. Создание этих ресурсных и справочных служб по уходу за детьми, финансируемых работодателем, приписывают истокам индустрии работа/семья, а затем и индустрии трудовой жизни.141 К 1985 году несколько частных компаний начали создавать и управлять сетями консультантов для крупных многопрофильных работодателей. Эта область развивалась в начале 1990-х годов и в конечном итоге превратилась в предложение услуг, направленных на то, чтобы помочь сегодняшним работникам справиться с многочисленными требованиями карьерного роста, уходом за своими детьми и престарелыми родителями.

Сегодня сфера трудовой деятельности продолжает развиваться в двух основных областях: во-первых, программная направленность на оказание поддержки работникам, чтобы сбалансировать требования как их рабочей, так и личной жизни; и, во-вторых, консультации с корпорациями о том, как обеспечить благоприятную среду для семей, направленную на повышение продуктивности и креативности на рабочем месте.142 Более подробную историю развития сферы работа/семья см. у Rose (2000).143

Услуги в области физического здоровья

Оздоровительные программы начали предлагаться на рабочих местах в 1970-х и были сосредоточены на центрах физической культуры и связанных с ними мероприятиях в области здравоохранения. Одна из первых книг, посвященных фитнесу, «Аэробика» Кеннета Купера (Kenneth Cooper's Aerobics) (1968), оказала большое влияние на это движение.144 Ориентация на здоровый образ жизни привела к распространению корпоративных фитнес-центров, а затем к современным, корпоративным фитнес-центрам, оснащенным по последнему слову техники. Многие из них в настоящее время предлагают ряд профессиональных, физиотерапевтических, реабилитационных и альтернативных медицине услуг. Другое важное событие произошло, когда Эрфурт (Erfurt), Фут (Foote) и Хейрих (Heirich) начали проводить скрининг сердечно-сосудистых заболеваний у работников автомобильной промышленности.145 Они были одними из первых, кто продвигал ежегодные проверки здоровья и координировал взаимодействие между оздоровительными программами и ППС.146 Правительство США через Министерство здравоохранения и социального обеспечения также сыграло важную роль в распространении программ укреплению здоровья посредством серии докладов «Здоровые люди» ("Healthy People"). Вместе эти события и влияния заложили основу для современного портфеля комплексных услуг по управлению здоровьем, включая фитнес-центры, медицинские осмотры, оценки риска для здоровья, образовательные мероприятия, программы по изменению поведения и вмешательства в ситуации высокого риска.

В центре внимания программ по здоровью и благополучию – расширение в направлении общего популяционного подхода, включающего людей с высоким риском, людей с низким риском и хронически больных клиентов. Все чаще программы в области укрепления здоровья и хорошего самочувствия будут интегрироваться с различными программами в области здравоохранения и повышения производительности, включая управление заболеваниями, управление спросом (самообслуживание), управление инвалидностью, программы ППС, инициативы в сфере трудовой жизни, охват услугами здравоохранения и прочие ключевые программы льгот для сотрудников. Инициативы в области здорового образа жизни и повышения производительности становятся основной корпоративной стратегией по улучшению здоровья сотрудников и привлечению сотрудников для высокого уровня функционирования на рабочем месте. Для более подробной информации о сфере оздоровительных услуг см. Mulvihill (2003).147





Приложение 2 Ресурсы: Отчеты и публикации

14 кратких сводок по снижению затрат работодателей, связанных со злоупотреблением наркотическими веществами. (2008). Национальный институт по вопросам злоупотребления наркотиками (NIDA, National Institutes of Drug Abuse). 28 страниц. В свободном доступе. http://ncadistore.samhsa.gov/catalog/productDetails.aspx?ProductID=17943

Ментально здоровая рабочая сила – это хорошо для бизнеса. (2006). Партнерство по охране ментального здоровья на рабочем месте – Американская ассоциация психиатров. 28 страниц. В свободном доступе. http://www.workplacementalhealth.org/pdf/POPartnershipBrochure05.pdf

Руководство работодателя по службам поведенческого здоровья. (2005). Национальная бизнес-группа по вопросам поведенческого здоровья. 100 страниц. В свободном доступе. http://www.businessgrouphealth.org/pdfs/fullreport_ behavioralHealthservices.pdf

Депрессия на рабочем месте. Специальный выпуск журнала «Управление здоровьем» (Managed Care Magazine). (2006). 22 стр. В свободном доступе. http://www.managedcaremag.com/workplace

Программы поддержки сотрудников: план действий по укреплению здоровья, 4-е издание. (2009). (Employee Assistance Programs: Wellness/Enhancement Programming, 4th Edition). Спрингфилд, Иллинойс: Charles C. Thomas. Richard, M.A., Emener, W.G., & Hutchison, W.S., Jr. (Eds.). Учебник, 408 страниц.

Как качественная ментальная помощь приносит прибыль работодателям? (2005). Журнал гигиены производственной среды (Journal of Occupational Environmental Medicine). 11 страниц. В свободном доступе. http://www.workplacementalhealth.org/Nov_JOEM.pdf

Управление хорошей компанией: руководство работодателя по пониманию и предотвращению злоупотребления алкоголем. (2006). Матери против вождения в нетрезвом виде и Канадский центр по борьбе с наркоманией. 20 страниц. В свободном доступе. http:/www.workplacementalhealth.org/Nov_JO EM.pdf

Ментальное здоровье на работе ... От определения к решению проблемы: 3 буклета. (2005). Университет Лаваль (Universite Laval). Всего 64 страницы. В свободном доступе. http://www.cgsst.com/rus/publications-sante-psychologique-travail/trousse-la-sante-psychologique-au-travail.asp

Совет по аккредитации. Программа поддержки сотрудников. Процесс аккредитации. (2008). COA. 12 страниц. В свободном доступе. http://www.coanet.org/files/EAQ-AccreditationProcess.pdf

Важность ППС в управлении здоровьем населения. (2008). Benefits & Compensation Digest. 5 страниц. В свободном доступе. http://www.curalinc.com/documents/

Скрининг на рабочем месте и краткосрочное вмешательство: что работодатели могут и должны делать в случае злоупотребления алкоголем. (2008). Ensuring Solutions. 22 стр. В свободном доступе. http://www.ensuringsolutions.org/usr_doc/Workplace_SBI_ Report_Final.pdf

Вы являетесь ключом: 10 шагов для работодателей, чтобы обеспечить рабочее место, свободное от наркотиков. (2007). Центр здоровья Саншайн Коуст (Sunshine Coast Health Centre). 11 страниц. В свободном доступе. http://www.sunshinecoasthealthcentre.ca/key-guide.pdf

Другие руководства для покупателя ППС

Руководство для работодателя по программам поддержки сотрудников. (2008). Национальная бизнес-группа по вопросам здоровья (NBGH). 40 страниц. В свободном доступе. http://www.businessgrouphealth.org/pdfs/FINAL%20EAP_ report_2008highres.pdf

Руководство для покупателя ППС. (2005). Ассоциация профессионалов поддержки сотрудников (EAPA). 10 страниц. В свободном доступе. http://www.eapassn.org/public/articles/EAPBuyersGuide.pdf

Контрольный список покупателя ППС/Не только как карта ляжет. (2008). Employee Benefit News. 2 страницы. В свободном доступе.

http://ebn.benefitnews.com/asset/article/669331/not-just-luck-draw.html

Оказание помощи: Программы поддержки сотрудников. (2006). SAMHSA. 6 страниц. В свободном доступе. http://www.workplace.samhsa.gov/wpworkit/eap.html





Приложение №3
Ресурсы: Организации и адреса их веб-сайтов
Биржевой исследовательский институт Альберта – Университет Альберта (Alberta Gambling Research Institute – University of Alberta)
Join Together и Бостонский университет
Альянс с целью прогресса в работе и жизни (Alliance for Work-Life Progress)
Круглый стол по бизнесу и экономики Британской Колумбии касательно ментального здоровья (British Columbia Business & Economic Roundtable on Mental Health)
Канадский центр по злоупотреблению веществами (Canadian Centre on Substance Abuse)
Канадская ассоциация ментального здоровья (Canadian Mental Health Association)
Центр по зависимости и ментальному здоровью (Centre for Addiction and Mental Health) – Университет Торонто
Центр по прикладному изучению ментального здоровья и зависимости (Center for Applied Research in Mental Health and Addiction) – Университет Simon Fraser
Центр по изучению ментального здоровья на рабочем месте (Centre for Mental Health in the Workplace) – Great-West Life
Совет по аккредитации – США
Совет по аккредитации – Канада
Ассоциация профессионалов поддержки сотрудников
Готовые решения проблем с алкоголем (Ensuring Solutions to Alcohol Problems)
Круглый стол по международному бизнесу и экономики по изучению зависимости и ментального здоровья (Global Business and Economic Roundtable on Addiction & Mental Health)
Центр управления здоровьем и продуктивностью (Health and Productivity Management Center)
Американский колледж гигиены труда и окружающей среды (American College of Occupational and Environmental Medicine)
Круглый стол по международному бизнесу и экономики по изучению зависимости и ментального здоровья (Global Business and Economic Roundtable on Addiction & Mental Health)
Национальный институт ментального здоровья
Национальный регистр научно-обоснованных программ и технологий (National Registry of Evidence-Based Programs and Practices)
Партнерство для ментального здоровья на рабочем месте (Partnership for Workplace Mental Health)
Награды за психологически здоровое рабочее место (Psychologically Healthy Workplace Awards)
Программы для рабочих мест SAMHSA
Партнеры для рабочих мест, свободных от алкоголя и наркотиков ( Working Partners for an Alcohol- and Drug Free Workplace)
Приложение 4 Типовые вопросы запроса о предоставлении предложения (RFP)

Следующий официальный пример запроса о предоставлении предложения (RFP) может использоваться для проверки или служить шаблоном для проведения углубленного интервью или проверки. Обратите внимание, что этот образец является исчерпывающим и может быть адаптирован к индивидуальным и организационным потребностям.

Запрос предложения ППС часть I: Круглосуточный доступ к телефону, вмешательство и прием

  1. Опишите вашу систему доступа к услугам и приема обращений, включая то, как вы обрабатываете звонки в нерабочее время и в выходные дни. Какова ваша средняя скорость ответа (ASA, average speed of answer) при приеме звонков по телефону? Какой у вас показатель непринятых звонков?
  2. Какова роль и квалификация человека, который отвечает на первоначальный звонок?
  3. Может ли ваша система доступа обеспечить круглосуточное телефонное консультирование по кризисным ситуациям, распределение экстренных обращений и назначать плановые визиты? Каким способом это достигается?
  4. Каковы ваши типичные временные рамки для назначения плановых, срочных и экстренных обращений?
  5. Опишите, что произойдет, если один из наших сотрудников обратится в ППС в 3:00 утра с суицидальными симптомами, что потребует немедленной встречи с клиницистом ППС.
  6. При каких обстоятельствах вы предоставляете телефонную консультацию или вмешательство вместо очных услуг? В каких случаях телефонное консультирование считается заменой, а не дополнением, к очному консультированию?


Запрос предложения, часть II: Клиническая оценка и краткосрочное консультирование

  1. Опишите ваш процесс предоставления очной клинической оценки и краткосрочного консультирования (как правило, до шести сеансов на одно обращение).
  2. Какие личные и психологические проблемы решают ваши специалисты ППС? Также опишите любые специализированные консультативные услуги ППС, которые вы предлагаете (например, финансовые, кредитные, карьерные, юридические).
  3. Каков процент обращений (например, при модели с шестью сессиями) решается в рамках ППС, и какому проценту клиентов выдают направление для долгосрочного консультирования или специализированной помощи вне ППС? Каково среднее количество сессий в каждом случае в модели с шестью сеансами (или количество сессий в вашей модели)?
Какова квалификация клиницистов ППС, которые проводят оценку и краткосрочное консультирование?

  1. Как вы определяете, что существует показание к направлению сотрудника к специалисту за пределами ППС? Какова роль клинициста ППС в содействии соответствующему направлению к специалисту? Как вы связываете клиентов с ресурсами направлений?
  2. Как вы просматриваете и отслеживаете прогресс клиентов направленных к специалистам за пределами ППС?
  3. Обсудите роль вашей ППС в том, чтобы помочь сотруднику вернуться на работу после длительного интенсивного лечения.
  4. Как ваша ППС взаимодействует со страховыми компаниями и регулируемыми требованиями к оказанию помощи, когда пациенты направляются за пределы ППС?
  5. Перечислите любые программы лечения, учреждения или технологии, в которых ваша ППС (или родительская организация) имеет финансовый интерес. Каков порядок действий для направления пациента к специалисту, для предотвращения нецелесообразных направлений к специалистам и программам в которых ваша ППС имеет финансовый интерес? Как ваша ППС предупреждает нецелесообразные направления к внешним ресурсам?
  6. Предоставьте анамнестические данные для всех аккаунтов ППС, по крайней мере, в течение одного года, в которых указывается: (a) количество направлений за пределы вашей ППС к внутренним, аффилированным лицам/программам; и (b) количество направлений за пределы ППС ко внешним, не аффилированным реферальным ресурсам.
Запрос предложения, часть III: Помощь на рабочем месте

  1. Опишите способность предлагать консультации руководителям, пытающимся управлять сотрудниками, имеющими проблемы с выполнением работы, вызванные нерешенными личными или поведенческими/медицинскими проблемами.
  2. Опишите вашу обучающую программу для менеджеров/руководителей, заключающуюся в том, как направлять в ППС сотрудников, плохо выполняющих свою работу, на основании результатов их деятельности.
  3. Предоставьте анамнестические данные для всех аккаунтов ППС, по крайней мере, за один год, в которых указаны; (a) процент самостоятельных обращений в ППС и (b) процент обращений в ППС через направление от руководителя или представителей компании.
  4. Предлагаете ли вы семинары для работодателей, которые помогают предотвратить или смягчить возникновение поведенческих и организационных проблем? Если да, перечислите примеры семинаров, которые вы можете предоставить.
  5. Какие организационные консультационные услуги вы можете предоставить, которые соответствуют роли и опыту ППС и поддерживают усилия компаний по развитию человеческих ресурсов? Включает ли эта консультация опыт в разработке политики и программ для борьбы со злоупотреблением алкоголем/наркотиками, домогательствами или агрессией на рабочем месте?
  6. Укажите свой опыт и услуги по решению критических событий и случаев насилия на рабочем месте.
Запрос предложения, часть IV: Развитие сети и управление

  1. Опишите свою текущую сеть аффилированных консультантов ППС и других поставщиков по контракту, а также метод развития сети.
  2. Перечислите критерии для клиницистов ППС, которые будут включены в сеть. Как проверяются их документы, подтверждающие квалификацию?
  3. Перечислите все активные филиалы ППС в пределах географического региона. Как долго существуют эти договорные отношения? Например, если один из ваших клиентов предпочел бы получить консультацию ППС в Денвере, как бы этот участник получил доступ к филиалу ППС в Денвере?
  4. Перечислите офисные помещения, которыми владеет и управляет ваша ППС (или родительская организация). Перечислите локации, в которых у вашей ППС есть договор с сетевыми консультантами, и предоставьте таблицу геодоступа, если она доступна.
Запрос предложения, часть V: Управление данными и отчетность

  1. Предоставьте образцы стандартных отчетов об использовании ППС, подготовленных для компаний-клиентов, и примеры специальных отчетов. Есть ли особенности запроса специальных отчетов?
  2. Опишите вашу информационную систему ППС, базу данных и возможности отчетности.
Запрос предложения, часть VI: Управление аккаунтом и взаимодействие

  1. Назовите имя, должность и опыт человека, который будет отвечать за координацию и внедрение ППС?
  2. Каков ваш план продвижения ППС и общения с сотрудниками? Приведите примеры печатных материалов, если таковые имеются. Объясните, включает ли предложенная стоимость печать и производство этих материалов.
  3. Как вы эффективно обслуживали ли бы один аккаунт с работниками размещенными в нескольких локациях? Какой опыт имеет ваша ППС в обслуживании аккаунта с несколькими местоположениями? Предоставьте список работодателей, работающих в разных локациях, с контактной информацией для справок.
Запрос предложения, часть VII: Улучшение качества и оценка эффективности

  1. Опишите меры для поддержания и улучшения сервиса, удобного для клиентов.
  2. Уточните индикаторы качества, связанные с ППС, которые ваша программа способна измерять и контролировать. Есть ли у вас официальная структура и процедуры управления качеством? Если да, опишите.
  3. Предоставьте любые данные по возврату инвестиций (Return of Investments – ROI), которые ваша программа предлагает для других работодателей. Как бы вы работали с организацией, чтобы измерить эффективность ваших услуг?
  4. Перечислите любые внешние аудиты, которые были проведены в вашей ППС. Каковы были результаты этих проверок? Какова ваша политика в отношении сторонних внешних аудиторов, проверяющих коммерческую или практическую деятельность вашей ППС? [ПРИМЕЧАНИЕ: См. следующее Приложение для примера вопросов, связанных с внешним аудитом.]
  5. Каким профессиональным стандартам соответствует ваша ППС (если они имеются)?
  6. Как вы обычно оцениваете успех вашей ППС?


RFP, часть VIII: Кадровое обеспечение, информация о поставщике и другие услуги

  1. Опишите роли и обязанности различных сотрудников ППС, которые будут участвовать в обслуживании и управлении вашей ППС.
  2. Предоставьте организационную схему для сотрудников, вовлеченных в ППС, работающих либо полный, либо неполный рабочий день.
  3. Каковы минимальные квалификации для проведения профессиональной оценки и консультирования в ППС?
  4. Как и когда появилась ваша ППС? Кратко опишите структуру собственности и организацию вашей компании.
  5. Предоставьте список аккаунтов ППС, где ваша фирма является основным подрядчиком, количество сотрудников в каждом аккаунте и количество аннулированных аккаунтов ППС. Отметьте причину(ы) аннулирования.
  6. Предоставьте рекомендательные письма как минимум от пяти представителей компаний-клиентов. Укажите имя, должность, номер телефона и характер отношений.
  7. Каков ваш средний уровень утилизации для всех активных аккаунтов, определенный как процент работников и членов семей, которые обращались однократно или повторно в ППС в течение одного года?
  8. Приложите документ о проверке страхования профессиональной ответственности.
  9. Опишите любые дополнительные услуг, которые может предоставить ваша ППС (например, онлайн-обучение, преимущества в трудовой жизни, модели поэтапного контроля и т.д.).
  10. У вас есть специальный веб-сайт для ППС? Какой контент он содержит (например, образовательную информацию, посвященную эмоциям, здоровью и трудовой жизни; возможности поиска ресурсов для ухода за детьми и пожилыми людьми; учебные материалы по здоровью и благополучию онлайн; инструменты самооценки и скрининга).
  11. Опишите преимущества юридических консультаций, предлагаемых ППС.
  12. Опишите преимущества финансовых консультаций, предлагаемых ППС.
  13. Опишите преимущества услуг работа/жизнь, предлагаемых ППС.
  14. Опишите оздоровительные мероприятия и мероприятия по укреплению здоровья, предлагаемые ППС.
RFP, часть IX: Коммерческое предложение

  1. Предложите поголовную ставку, основанную на плате «на одного сотрудника в год» (Per Employee Per Year - PEPY), которая включает в себя: (a) модель из одной-шести сессий для каждого обращения; (b) обслуживание подходящих по критериям членов семьи сотрудника; (c) покрытие стоимости рекламных материалов и рассылки; (d) ежегодные семинары и тренинги для руководителей, ежеквартальные организационные семинары, консультации и реагирование на критические события по запросу; и (e) все услуги по управлению аккаунтом и администрированию, включая ежеквартальные и годовые отчеты.
  2. Укажите полный спектр услуг, которые будут предоставляться по этой поголовной ставке.
  3. Опишите другой вид ценообразования, приемлемый для вашего бизнеса.




Приложение 5 Примеры вопросов для аудита

ИСТОЧНИК: Адаптировано из Routledge, S. - Watson Wyatt Worldwide. (Июнь 2008 г.). Подтверждение представленных вами данных: взгляд аудитора на лучшие практики поддержки сотрудникам. Презентация для серии вебинаров обучающего центра EAPA. Арлингтон, Вирджиния: Ассоциация профессионалов поддержки сотрудников.

  1. Является ли ППС поставщиком программ ППС/в области поведенческого здоровья более пяти лет (включая отношения с субподрядчиками)?
  2. Предоставляет ли ППС бесплатную круглосуточную/круглогодичную доступность услуг ППС/в области поведенческого здоровья, живой ли человек отвечает на звонок?
  3. В обычных случаях может ли клиент ППС запланировать встречу с консультантом менее чем через 48 часов после обращения?
  4. В экстренных ситуациях может ли клиент ППС назначить встречу с консультантом менее чем через 4 часа после обращения?
  5. Каковы правила и процедуры поставщика ППС для сохранения анонимности и конфиденциальности клиентов? Кроме того, как внедряются правила и процедуры?
  6. Есть ли у ППС веб-сайт, который включает доступ к онлайн-консультациям, образовательную информацию, сведения о ресурсах и справочную информацию?
  7. Какие из следующих базовых услуг для индивидуальных случаев консультирования клиентов предоставляются ППС:
  • Первоначальный скрининг;
  • Оценка/направление к специалисту;
  • До пяти сеансов консультирования с консультантом ПС;
  • Последующее сопровождение;
  1. Какие из следующих специальных или дополнительных услуг предлагает ППС?
  • Оценки поведенческого риска (пригодность к выполнению обязанностей – Fit For Duty);
  • Стресс-менеджмент в критической ситуации;
  • Поиск ресурсов по уходу за детьми и пожилыми людьми;
  • Обучающие семинары;
  • Веб-сайт ППС;
  • Финансовая консультация;
  • Юридическая консультация;
  • Консультация для руководителей/управляющих;
  • Тренинг для руководителей/управляющих на местах;
  • Обучение сотрудников на рабочем месте;
  • Помощь при возвращении к работе;
  1. Предлагает ли ППС команду специально обученных консультантов для проведения консультаций с менеджерами, которые занимаются трудными ситуациями на рабочем месте?
  2. Существует ли формальная программа действий для предотвращения срывов в случаях с зависимостями и злоупотреблением веществами?
  3. Предлагает ли ППС сопровождение клиентов для случаев, связанных с нарушениями корпоративной или организационной политики (например, злоупотребление веществами) и федеральных правил (например, злоупотребление веществами DOT), а также для случаев, требующих последующего ухода и наблюдения?
  4. Тестирует ли ППС не менее или более трети сотрудников-консультантов в своей сети поставщиков услуг в ходе ежегодного процесса переподготовки?
  5. Получает ли ППС документацию сотрудников ППС или аффилированных консультантов ППС, когда требуются соответствующие профессиональные лицензии, профессиональная сертификация, страхование на случай судебного преследования и т.д.?
  6. Сколько консультантов ППС имеет по меньшей мере степень бакалавра по психосоциальной дисциплине со специальной подготовкой в области идентификации кризисных ситуаций (степень магистра является предпочтительной для консультирующего персонала)?
  7. Составляет ли средний стаж работы консультантов более 10 лет?
  8. Какой процент консультантов ППС сертифицирован сертификатом CEAP для рынков США?
  9. Являются ли специалисты, работающие в качестве клиницистов для ППС, формально обученными и имеющими лицензию в своей области?
  • Психология
  • Социальные науки
  • Злоупотребление веществами и зависимости
  • Прочее


  1. Уровень текучести кадров ППС составляет менее 15 процентов в год?
  2. Составляет ли средний коэффициент использования услуг ППС для всего перечня клиентов ППС больше, чем шесть процентов правомочных сотрудников (6%)? Как определяется и рассчитывается этот коэффициент использования?
  3. Предоставляет ли ППС клиентской организации сводную квартальную или годовую отчетность, в том числе:
  • Количество участников, пользующихся услугой;
  • Процент использования от общей численности работников;
  • Демография пользователей (например, сотрудник или член семьи);
  • Источник, направивший клиента;
  • Скрининг на депрессию;
  • Работа с предъявленными проблемами;
  • Иденификация актуальных проблем;
  • Среднее количество сеансов на человека/обращение;
  • Количество новых случаев, повторные обращения с той же проблемой, повторные обращения с новой проблемой;
  • Функциональные результаты;
  • Удовлетворенность клиентов.
  1. Какие данные собираются специально для консультирования, чтобы определить успех программы?
  2. Предлагает ли ППС кастомизируемые коммуникационные материалы (например, брошюры, плакаты) в рамках своей стандартной платы?
  3. Проводит ли ППС внутренний (ежеквартальный) и внешний (раз в два года) аудит программ обеспечения качества?
  4. Работает ли программа ППС в направлении аккредитации или уже аккредитирована Советом по аккредитации (COA) или имеет другую отраслевую аккредитацию, такую как аккредитацию Национального института качества (NQI, National Quality Institute) или Международной организации по стандартизации (ISO, International Organization for Standardization)?
  5. Приведены ли в соответствие или интегрированы ли сервисы ППС с отделом персонала и другими сферами деятельности организации?
  • Управление инвалидностью;
  • Пособия на медицинское обслуживание;
  • Политика не дискриминации
  • Охрана труда и техника безопасности;
  • Организационное развитие;
  • Безопасность;
  • Тренинги и развитие;
  • Трудовая жизнь.
  1. Как пропагандируют ППС в организации и среди отдельных сотрудников?




Приложение 6 Глоссарий терминов для EAP

Источник: Адаптировано из федеральных программ по поддержки сотрудников: руководящие принципы и стандартизированные определения (2008, стр. 10-22).

http://www.opm.gov/employment_and_benefits/worklife/officialdocuments/handbooksguides/EAPGuiding/EAPGuidingPrinciples.pdf

Доступность. Эти положения, предусмотренные Законом о защите прав нетрудоспособных граждан США от 1990 года, обеспечивают лицам с ограниченными возможностями физический и информационный доступ к услугам. Кроме того, этот термин также относится к «возможности потребителей получать услуги на основе локации службы, часов работы и доступных платежей» (из Глоссария Совета по аккредитации (COA), 7-е издание/версия 1.1).

Аккредитация. Формальная оценка организации на основе общепринятых критериев или стандартов. Профессиональное сообщество, неправительственная организация или правительственная организация могут проводить аккредитационные мероприятия (из Глоссария Совета по аккредитации (COA), 7-е издание/версия 1.1).

Аффилированные лица. «Отдельное лицо или группа профессиональных специалистов по ментальному здоровью» или другие организации, ориентированные на оказание услуг, «которые на основе договорных отношений с генеральным подрядчиком предоставляют услуги ППС сотрудникам и подпадающим под действие услуг членам их семей» (из определений Федеральной службы гигиены труда, с учетом особенностей, внесенных подкомитетами).

Оценка. Текущий процесс или оценка, в ходе которого профессиональные знания и навыки используются для сбора и анализа данных, что в сотрудничестве с клиентом приводит к выявлению, определению и установлению приоритетов в физических, ментальных и социальных затруднениях клиента, проблем или возникающих задачами. Оценка предоставляет точный диагноз клиента и основу для плана лечения или решения проблем (из Глоссария COA, 7-е издание/версия 1.1 и формулировка подкомитета FOH).

Оцениваемая основная проблема. Проблемный вопрос или проблема, определенная консультантом ППС в качестве основной (например, проблема ментального здоровья, проблема трудовой деятельности и/или медицинские симптомы), которая после ее определения требует разрешения или смягчения симптомов.

Оцениваемая вторичная проблема. Дополнительные проблемы, которые напрямую влияют на основную проблему и часто являются следствием основной проблемы.

Оцениваемая третичная проблема. Возможно, необходимо решить дополнительные проблемы или проблемы, которые могут быть связаны или не зависеть от первичной или вторичной проблемы.

Оценка и направление ППС. ППС, которая предлагает услуги, ограниченные предоставлением оценки и информации о ресурсах и направлением к этим ресурсам. Сессии ограничиваются проведением оценки и предоставлением информации клиенту, включая план лечения или решения проблем.

Разрешение на использование или раскрытие конфиденциальной информации (AUD, authorization to use or disclose). Смотрите «Форма раскрытия информации».

Консилиум, касающийся возвращения к работе. Консилиум, обычно организуемый консультантом ППС с предварительного согласия сотрудника/клиента, для встречи с руководителем клиента, консультантом ППС, представителем профсоюза и другим соответствующим руководящим и лечащим персоналом, который может иметь отношение к ситуации, для содействия успешному возвращению сотрудника к работе. (Прежде чем привлекать представителя профсоюза, руководитель работника должен связаться с отделом трудовых отношений, чтобы определить, какая процедура существует для уведомления/приглашения представителя.) Такой консилиум назначается после длительной госпитализации или другого длительного лечения. В повестке дня консилиума обычно рассматриваются текущие потребности работника в лечении и последующем уходе, в связи с ожиданиями организации, связанными с производительностью сотрудника, его/ее поведением и присутствием на работе (из формулировок Подкомитета и Ассоциации профессионалов поддержки сотрудников (EAPA), Глоссарий терминологии по оказанию поддержки сотрудников, 1994 г., стр. 4.).

Биопсихосоциальная оценка. Оценка, основанная на модели здоровья и болезни, которая связывает нервную систему, иммунную систему, поведенческие стили, когнитивные качества и экологические факторы (из формулировки психосоциальной модели Американской ассоциации психологов (APA, American Psychological Association)).

Смешанная модель ППС. Смотрите «Модель ППС».

Краткое/краткосрочное консультирование/лечение. Услуги, предоставляемые консультантом ППС сотруднику/клиенту в течение приблизительно 1–6 сеансов. Количество доступных сеансов часто определяется философией организации и/или финансовыми соображениями. Когда требуется консультирование сверх числа первоначально предоставленных сеансов, ожидается, что консультант ППС направит сотрудника, чтобы тот установил связи с другим специалистом за пределами ППС.

Поголовная оплата. Сумма в долларах на одного работника в год, выплачиваемая федеральной организацией внешнему провайдеру ППС за услуги ППС в соответствии с условиями контракта. В обмен на оплату поставщик ППС обычно предоставляет все услуги по контракту независимо от уровня применения (использования) сотрудниками организации и членами семьи, на которых распространяется доступ к ППС (из формулировки Глоссария с терминологией по оказанию психологической помощи сотрудникам EAPA, 1994, стр. 4, и модификации подкомитета).

Риск поголовной оплаты. Принятие ответственности ППС за предоставление конкретных услуг клиентам в соответствии с заранее установленным соглашением о стоимости ППС, а также в тех случаях, когда поставщик принимает на себя финансовый риск, если оказанные услуги ППС превышают прогнозируемые расходы поставщика (из Глоссария COA, 7-е издание/версия 1.1, стр. 2).

Случай/обращение. Представляет собой отдельную единицу контакта, определенную политикой организации и/или в рамках параметров договора ППС. Таким образом, организация может иметь консультационный (клинический) случай, случай с руководством/руководителем, случай только оценки и направления к внешнему специалисту, или только информационный и реферальный случай. При определении степени использования ППС, отчет должен идентифицировать, какие типы случаев отмечаются в отчете, и сообщать о каждом, как об индивидуальной частоте обращаемости (т. е. Случаи консультирования = 6%, только информация и направление = 4% и т. д.).

Открытый случай. Официально задокументированные клиентские отношения между консультантом ППС и сотрудником или членом семьи, на которого распространяется право использования услуг, при которых проводится письменная или электронная запись после установления контакта между консультантом и клиентом. Например, ППС может сообщить о наличии определенного количества открытых «случаев консультирования», «случаев информирования и предоставления ресурсов» или «случаев оценки и направления к специалисту».

Управление случаем. Консультант ППС и организация координируют, контролируют и планируют выполнение всех услуг, чтобы обеспечить достижение результатов лечения и максимальной пользы сотрудника от полученных услуг. Обычно это стандартный компонент услуг поставщика ППС, который может предоставляться или не предоставляться за дополнительную плату.

Химическая зависимость – физиологическая и психологическая зависимость от химического вещества, такого как алкоголь, табак, барбитурат или нелегальный наркотик, которая приводит к ряду физических и эмоциональных симптомов, таких как повышенная толерантность и абстинентный синдром при воздержании от употребления химического вещества (из Глоссария COA, 7-е издание/Версия 1.1, стр. 3 и изменения комитета).

Клиент. Лицо, имеющее право на получение услуг ППС в соответствии с политикой организации или требованиями контракта. Клиент может быть сотрудником или его/ее супругом(ой), ребенком, родителем, партнером или лицом на пенсии.

Запись клиента. Письменная и заверенная информация, которая описывает и документирует оценку и существующие, предполагаемые и прошлые услуги для потребителя (из Глоссария COA, 7-е издание/Версия 1.1, стр. 4.).

Опрос удовлетворенности клиентов. Анонимный и конфиденциальный опрос, предлагаемый клиенту ППС, поставщиком услуг ППС или организацией-спонсором, который отражает удовлетворенность клиента полученными услугами ППС. Организация может разработать свой собственный инструмент обследования или использовать проект ППС по контракту в рамках своих требований к контракту с участием организации или без нее.

Такие опросы обычно с помощью приемлемых и легко измеримых средств. Когда это возможно, инструмент обследования должен предусматривать простое табулирование и анализ. Оценка удовлетворенности клиента может включать, но не ограничивается этим, такие элементы, как своевременность первоначального контакта, своевременность оказания услуги, тщательное последующее сопровождение и эффективность решения проблем клиента, конфиденциальность, доступность и соответствие культуре организации.

Клинический случай. Относящийся к обследованию, оценке и непосредственному консультированию или лечению случай обращения в ППС, в отличие от экспериментального или лабораторного исследования (из Глоссария COA, 7-е издание\Версия 1.1, стр. 3, изменено путем добавления слова «консультирование»).

Клинический персонал. Специалисты, назначенные поставщиком ППС для оказания услуг по оценке и консультированию в рамках ППС. Такой специалист обычно является лицензированным практикующим психологом или иным квалифицированным и обученным специалистом, который предоставляет услуги терапии или консультирования.

Клинические услуги. Услуги, предлагаемые консультантом ППС, в рамках которых проводится оценка и консультирование.

Консультационные услуги. Специализированные услуги и терапевтические вмешательства, предоставляемые профессионалами (как определено организацией-спонсором) с целью выявления, уменьшения или решения проблем клиентов, связанных с личным, профессиональным, финансовым, ментальным здоровьем или зависимостью от веществ (из Глоссария COA, 7-е издание/версия 1.1, стр. 4 и модификация комитета).

Консультант ППС. Специально обученное лицо, обычно имеющее лицензию в области ментального здоровья и зависимости от веществ, работающее в профессиональных условиях, клиентами которого могут быть как руководители, так и сотрудники компании-клиента в целом.

Лица, на которые распространяется программа. Общее число лиц, которые имеют право на услуги ППС, как определено организацией-спонсором (принимающей стороной). Организация может определять состав людей, на которых распространяется программа, как работников и членов их семей, или находящихся на их иждивении людей, или совместно проживающих лиц, в то время как другая организация может предлагать услуги только работникам.

Кризисное вмешательство. Краткая терапии или консультирование, предлагаемое лицам, попавшим в высоко эмоциональное или травмирующее событие, для предотвращения долгосрочного ментального вреда с целью восстановления клиентов, по крайней мере, до докризисного уровня функционирования, и направление их к ресурсам для долгосрочного лечения по страховке.

Критическое событие. Событие, обычно внезапное, неожиданное и потенциально опасное для жизни, «когда человек испытывает травму, то есть чувство подавленности из-за личной уязвимости и/или утраты контроля. Примерами критического события являются стихийное бедствие, серьезная авария на рабочем месте, ситуация с заложниками, смерть или насилие на рабочем месте». (Из Глоссария EAPA, 1994, стр. 7, и формулировка комитета).

Дебрифинг кризиса (CISD, Critical Incident Stress Debriefing). Структурированное групповое или индивидуальное вмешательство, которое поощряет выражение мыслей и чувств о происшествии, сопровождаемое выявлением и нормализацией симптомов, ознакомлением с процессом выздоровления и обращением в соответствующие службы. ППС в сотрудничестве с организацией-клиентом)обычно планирует дебрифинг на рабочем месте с группой сотрудников, непосредственно затронутых критическим событием, как можно скорее после травмирующего события (из Глоссария EAPA, 1994, стр. 7, добавлены формулировки комитета и добавлено «в сотрудничестве с принимающей организацией». Дебрифинг кризиса – это концепция, разработанная Джеффри Т. Митчеллом (Jeffrey T. Mitchell), доктором наук, и стала неотъемлемой процедурой Международного фонда стресса при критических инцидентах (ICISF, Critical Incident Stress Foundation). Первоначально она должна была применяться квалифицированной группой интервенции для обеспечения общественной безопасности, реагирования на бедствия, а также для персонала военной и аварийной служб. ICISF утверждает, что дебрифинг кризиса может также использоваться практически среди любого населения, включая детей, если нанят квалифицированный специалист по вмешательству. Некоторые исследователи утверждают, что «научные исследования привели к многочисленным призывам к осторожности и сдержанности при использовании дебрифинга кризиса».

Управление стрессом в критических ситуациях. Совокупность услуг или видов деятельности, которые могут использоваться организацией для реагирования на критические инциденты и для управления ими (основная концепция была разработана Международным фондом стресса при критических инцидентах). Услуги и мероприятия включают в себя, но не ограничиваются этим, дебрифинги, связь с рабочим местом, образовательные мероприятия, связанные с травмой, годовщины ответных действий и т.д. (из определений FOH).

Диагностика. Процесс, с помощью которого лечащий врач, консультант и т.д. определяет социальную, физическую, эмоциональную или ментальную проблему и ее основные причины. Процесс включает сбор и анализ соответствующей информации, и должен выполняться квалифицированным лицензированным профессионалом (из COA, 7-е издание/версия 1.1, стр. 5 (изменено с помощью дополнительной фразы «лечащим врачом, консультантом и т. д.»).

Злоупотребление веществами. Чрезмерное использование человеком веществ (законных или незаконных), которые потребляются в количествах, опасных для здоровья или безопасности человека и/или сообщества.

Химическая зависимость. Состояние физиологической зависимости в результате злоупотребления химическими веществами. В отсутствие вещества человек испытывает симптомы абстиненции. Смотрите также «Химическая зависимость» (от COA).

Свободное от алкоголя и наркотиков рабочее место. Элементы плана по сохранению рабочих мест свободными от наркотиков включают в себя разработку правил и процедур по обеспечению отсутствия алкоголя и наркотиков на рабочих местах, обучение руководителей, обучение сотрудников, помощь сотрудникам и тестирование на наркотики (из Указа США 12564 и формулировки комитета).

Профессионал, оказывающий психологическую помощь сотрудникам. Человек, который помогает организации, ее сотрудникам и членам их семей с личными и поведенческими проблемами, включая, помимо прочего, здоровье, проблемы в браке, семейные, финансовые, алкогольные, наркотические, юридические, эмоциональные или другие личные проблемы, которые могут отрицательно повлиять на выполнение работы и производительность сотрудника. Особая деятельность специалиста области поддержки сотрудников может включать любые услуги, описанные в определении Программы поддержки сотрудников (ниже). Специалисты поддержки сотрудников, предоставляющие клинические услуги, должны быть лицензированы или сертифицированы в своем штате для предоставления этих услуг (из Распоряжения США 12564, стр. 8-9 и формулировки комитета).

Программа поддержки сотрудников. ППС – это программа на рабочем месте, предназначенная для оказания помощи в выявлении и решении связанных и не связанных с работой проблем производительности, у сотрудников с личными проблемами, включая, помимо прочего, проблемы со здоровьем, семейным положением, семьей, финансами, алкоголем, наркотиками, юридические, эмоциональные или другие личные проблемы, которые могут негативно повлиять на работу сотрудника. Конкретные основные виды деятельности ППС включают в себя (1) услуги для физических лиц (такие как выявление и решение проблем с производительностью работы, связанных с личными проблемами сотрудника, а также оценка, рекомендации и последующее сопровождение); (2) услуги для менеджеров и руководителей (например, помощь в направлении сотрудников в ППС, обучение руководителей и управленческий консалтинг); (3) услуги для организаций (такие как предотвращение насилия/кризисное управление, групповые вмешательства и обучение для сотрудников); и (4) административные услуги (такие как разработка правил и процедур ППС, информационно-пропагандистская деятельность, оценка и разработка справочных ресурсов).

Администратор программы поддержки сотрудников. Сотрудник поставщика ППС, ответственный за управление всеми правилами, процедурами и услугами, связанными с ППС. Его роль может включать в себя роль консультанта по программам заказчика, управляющего персонала, предоставляющего информацию о ППС сотрудникам и менеджерам организации и обеспечивающего качество всех предоставляемых услуг.

Контакт ППС в компании-клиенте. Лица, назначенные организацией (принимающей стороной), которые несут ответственность за обеспечение исполнения контракта ППС в соответствии с установленными правилами и процедурами (из определений FOH).

Модель ППС. Метод предоставления услуг ППС. Хотя типы услуг, предлагаемых через ППС, могут варьироваться от организации к организации, они, как правило, предоставляются с помощью одной из трех основных моделей включая: 1. Внутренняя модель, в которой персонал ППС состоит из сотрудников организации, а подрядчики не задействованы. 2. Внешняя модель, где компания-клиент или организация заключили договор с внешним поставщиком на предоставление всех услуг ППС. 3. Смешанная модель, в которой как компания-клиент, так и персонал по контракту участвуют в предоставлении услуг ППС.

Модель Консорциума ППС. Когда группа организаций или компаний, часто небольших организаций, заключает договор с одной организацией или подрядчиком на оказание услуг по оказанию помощи сотрудникам.

Программы ППС, состоящие из равных консультантов (или программа равной поддержки). Внутренняя программа, как правило, осуществляется через обученных добровольцев из числа старших коллег/сотрудников-добровольцев. Обычно предлагают обучение, тренинги и рекомендации обращения за помощью.

Популяция сотрудников. Те сотрудники, которые работают полный рабочий день, работают неполный рабочий день, получают заработную плату по тарифному разряду, трудоустроены на определенный срок и другие работники, получающие прямую компенсацию, получающие W-2 для целей налогообложения, хотя, как правило, работники не работают по контракту, если не указано иное. Их количество обычно является числом, используемым при составлении таблицы уровня утилизации услуг ППС. См. также «Лица, на которые распространяется программа».

Этика. Формальные принципы или ценности для оценки практических действий, которые являются правильными или неправильными, хорошими или плохими. Большинство профессиональных организаций имеют этические кодексы поведения, которые определяют общие стандарты надлежащего профессионального поведения.

Этические стандарты. Определенный набор профессионального поведения и ценностей (кодекс этики), который должен знать и соблюдать специалист по оказанию услуг поддержки сотрудников, включая конфиденциальность, точность, секретность и целостность данных. Нелицензированный специалист ППС или консультант должен, как минимум, соблюдать Кодекс этики Ассоциации профессионалов поддержки сотрудников сотрудникам (EAPA) и Кодекс профессионального поведения Комиссии по сертификации поддержки сотрудников (EACC, Employee Assistance Certification Commission).

Оценка эффективности. Качественный или количественный показатель эффективности ППС, связанный с целями программы. Оценка эффективности измеряет параметры ежедневной работы программы, такие как количество сотрудников, обращающихся за услугами, время ожидания между первоначальным контактом и оказанием помощи, и количество консультационных услуг, полученных в результате направлений в программу со стороны руководителей. Оценка измеряет результаты деятельности ППС, такие как рентабельность инвестиций и производительность работы сотрудников после вмешательства ППС (из Глоссария EAPA, 1994, стр. 9).

Плата за услуги. Оплата поставщикам, только за предоставленные услуги ППС. Обычно основывается на почасовой оплате за фактически оказанные услуги, такие как время консультирования, время обучения или время, потраченное на предоставление информации.

Оценка профессиональной пригодности (FFD, fitness for duty). Определение работодателем готовности работника к выполнению работы. Правила и процедуры в отношении профессиональной пригодности часто связаны с употреблением алкоголя или наркотиков, но могут также касаться общей физической или умственной готовности работника выполнять определенные обязанности. Процедуры Оценки профессиональной пригодности (Fit For Duty) могут потребовать медицинской и/или психологической оценки сотрудника или тестирования на алкоголь/наркотики сотрудника, проявляющего необычное или странное поведение. Процедуры Оценки профессиональной пригодности (FFD) могут регулироваться законом (из Глоссария EAPA, 1994, стр. 10 с добавлением примечания комитета в конце).

Последующее сопровождение. Один или несколько контактов с клиентом ППС для мониторинга прогресса и/или оценки влияния рекомендаций или направления к ресурсам лечения и определения потребности в дополнительной помощи. Последующее сопровождение может состоять из телефонного контакта, личных собеседований, письменных опросов, использования опросников об уровне удовлетворенности и прогресса, а также анализа результатов работы и посещаемости работы. Последующее нсопровождение – это процесс мониторинга, а не терапевтический процесс, такой как последующий уход (из Глоссария EAPA, 1994, стр. 10 с добавлением комментария комитета в конце)..

Информация о ресурсах. Данные, относящиеся к конкретным ресурсам или общественным услугам, запрошенным клиентом (например, психолог, уход за пожилыми людьми, уход за детьми, юридические рекомендации), которые ППС исследовала и сообщила клиенту.

Входной сигнал. Точка входа, при которой потенциальный клиент EAP оценивается по установленным критериям и происходит предварительная оценка представленной проблемы (из Глоссария COA, 7-е издание/версия 1.1, стр. 7, с добавлением дополнительной формулировки «потенциальный клиент EAP»).

Соглашение о последнем шансе. Подписанное соглашение между сотрудником и работодателем, обычно составляемое отделом персонала, которое определяет ожидания руководства в отношении эффективности, поведения и посещаемости сотрудника в течение определенного периода времени. Соглашение может требовать обращения в ППС и содержать другие требования к лечению и отчетности перед руководством, чтобы продемонстрировать приверженность соглашению. Любое несоблюдение всех требований соглашения со стороны пострадавшего работника может привести к увольнению работника. Хотя такое соглашение может предписывать сотруднику обратиться в ППС, сотрудник не может быть принужден к принятию услуг ППС. В случае, если работник подписывает соглашение о последнем шансе, а затем отказывается работать с ППС, как требуется в соглашении, организация может принять решение об увольнении сотрудника за несоблюдение соглашения.

Консультации по вопросам управления. Советы экспертов, которые предоставляются лидерам, руководителям, сотрудникам и/или представителям профсоюзов относительно управления потенциальными или фактическими показателями работы и деятельностью, вызывающими опасения. Одним из примеров является инструктаж руководителя о том, как направить сотрудника в ППС.

Направление в ППС со стороны руководителя. Обращения в ППС, инициированные менеджером/руководителем сотрудника из-за проблем с производительностью или поведением. Такие обращения могут быть устными или письменными и не считаются дисциплинарными взысканиями.

Обязательное направление. Направление сотрудника в ППС руководителем по поводу положительного теста на алкоголь/наркотики у сотрудника или других событий, определенных организацией. Хотя это направление в ППС является обязательным, нет никаких полномочий или требований, чтобы заставить сотрудника принимать услуги ППС, которые являются добровольными. Однако несоблюдение этого требования может иметь неблагоприятные последствия для работника.

Неклинический персонал. Сотрудники ППС, которые, как правило, не сертифицированы, не имеют лицензии или полномочий для проведения оценки, диагностики или услуг консультирования. Они предоставляют другие виды, такие как ответы при звонке в колл-центр, проведение распределения обращений, предоставление клиенту справочной информации и обучение.

Неявка на прием. Несостоявшийся прием, когда клиент не смог встретиться с консультантом, как было ранее согласовано. Иногда в контрактах с платой за услугу консультант/продавец не может выставлять счет за неявку.

Поддержка организационных изменений. Профессиональный процесс или деятельность, призванная помочь организации, компании или офису в кратчайшие сроки перейти с одного уровня производительности или режима работы на другой.

Цели и результаты ППС. Ожидаемые результаты, связанные с услугами ППС (из Глоссария EAPA, 1994, стр. 13.).

Критерии оценки. Стандарты, по которым можно оценивать конечные цели, чтобы определить, были ли они достигнуты.

Персонал группы взаимопомощи. Сотрудники, которые вызвались участвовать в Программе поддержки, состоящей из сотрудников организации. Равные консультанты – это не профессионалы, которые обычно играют ограниченную роль в оказании помощи своим коллегам, когда на работе возникают травмирующие события или другие личные проблемы. Смотрите «Модель ППС».

Поголовная стоимость. Общая стоимость ППС за год или месяц, поделенная на количество лиц, имеющих право на получение услуг. Общие расходы будут включать заработную плату, пособия, путевые расходы, аренду и другие эксплуатационные расходы, включая расходы по контракту. Это мера, с помощью которой организация может оценить свои расходы ППС относительно других предложений рынка.

Представленная проблема. Личная озабоченность или проблема, как она описана клиентом ППС, до оценки профессионалом ППС (из Глоссария EAPA, 1994, стр. 13.).

Основная проблема. См. «Оцениваемая основная проблема».

Аудит программы и оценка. Процесс, проводимый опытными консультантами ППС для проверки ППС, чтобы убедиться, что она работает в соответствии с законодательством, правилами, планом действий, инструкциями по закупкам и принятыми стандартами клинической практики. Такие проверки могут инициироваться самим ППС, системой внутреннего аудита организации или внешним поставщиком ППС.

Улучшение качества. Процесс, который гарантирует, что у ППС есть средства для оценки ее производительности и улучшения этой производительности для предоставления качественной услуги или продукта. План повышения качества определяется организацией-клиентом, требованиями контракта ППС или может быть разработан поставщиком совместно с компанией-клиентом.

Самостоятельное обращение. Добровольное и конфиденциальное использование ППС сотрудником, который подозревает, что у него или нее есть проблемы с алкоголем, наркотиками, эмоциональные и/или другие личные трудности (из определений FOH).

Формальное или неформальное направление в ППС. Направление в ППС руководителем или другим руководящим должностным лицом любого сотрудника, у которого есть проблемы с работой, тайм-менеджментом, посещаемостью и/или проблемы с поведением, в устной или письменной форме (из определений FOH).

Другое направление. Направление в ППС работника сотрудником профсоюза, специалистом по медицинским анализам, медицинским подразделением или с помощью любых других средств, кроме самообращения или направления со стороны руководителя (из определений FOH).

Распространение информации. Документ, подписанный и датированный клиентом, дающий разрешение ППС (консультанту) на раскрытие конкретной информации о клиенте лицу, не входящему в ППС. Это может называться разрешением на использование или раскрытие защищенной конфиденциальной информации (AUD, Authorization to Use of Disclose Protected Health Information).

Соглашение о возвращении на работу. Соглашение между сотрудником, руководителем сотрудника, ППС, поставщиком терапии и другими сторонами, в зависимости от обстоятельств, об установлении ряда условий для возвращения сотрудника на работу. Соглашение обычно заключается после продолжительного отпуска для лечения наркомании или физического или психического заболевания. Условия, указанные в соглашении, обычно связаны с обязанностями, поведением, посещаемостью и лечением. В соглашении также указываются любые последствия нарушения соглашения, и какие действия может предпринять руководитель. Соглашение о возвращении на работу должно быть составлено совместно с сотрудниками отдела социологической службы организации.

Управление рисками. Систематический процесс оценки и снижения потенциального вреда, который может быть нанесен персоналу, потребителям услуг, организации или объекту.

Сессия. Встреча между консультанта ППС и клиента, обычно длящаяся от 45 до 50 минут.

Краткосрочное консультирование. Смотрите «Краткое/краткосрочное консультирование/терапия».

Заявление о взаимопонимании. Документ, который описывает пределы конфиденциальности и услуги, доступные в ППС. Он выдается работнику в начале первого сеанса и должен быть подписан до того, как работник получит консультацию. Заявление может содержать элементы, отраженные в Законе о преемственности и отчетности медицинского страхования (Health Insurance Portability and Accountability Act) (в зависимости от обстоятельств), а также другие уникальные обстоятельства, касающиеся ППС, которые должны быть сообщены работнику.

Направление от руководителя. Смотрите «Формальное направление».

Телефонное консультирование. Консультирование осуществляется по телефону либо по запросу клиента ППС, в связи с ситуацией или на основе модели ППС, предлагаемой организацией. ПРИМЕЧАНИЕ. Консультации по телефону позволяют быстро и своевременно предоставлять услуги, но при этом отсутствует непосредственное взаимодействие. Лицензирование может быть проблемой, когда обслуживаемый клиент находится за пределами штата, а лицензия, принадлежащая консультанту, выдается другим государством. (Телефонное консультирование позволяет быстро и своевременно предоставлять услуги, но консультант не взаимодействует с человеком, и не в состоянии оценить язык тела, который может повлиять на клиническое заключение. Если лицензирование является проблемой, возникает дополнительная путаница, когда обслуживаемый клиент находится за пределами штата, а лицензия была выдана консультанту в другом штате. Это еще большая проблема, когда клиент ППС не является сотрудником (членом семьи или другое значимое лицо). Это вызывает опасения, касающиеся ответственности, у агентства и других организаций, которых это затрагивает).

Терапия. Процесс, посредством которого пациент получает услуги, предназначенные для решения проблем ментального здоровья и/или наркомании. Терапия – это применение той или иной формы вмешательства для смягчения или устранения какого-либо выявленного недуга. Традиционно в области психического здоровья лечение заключается в медикаментозном лечении или терапевтической беседе (консультирование). В контексте ППС термин «консультирование» обычно является предпочтительным термином (из Глоссария EAPA, 1994, стр. 6.).

Себестоимость услуги. Расчет цены или ценности фиксированного количества или единиц обслуживания, который учитывает сумму всех организационных расходов, связанных с предоставлением этой услуги.

Уровень утилизации. Годовой уровень обращаемости, по которому EAP предоставляет услуги компании-клиенту. Существуют отдельные уровни утилизации для каждой из услуг, предлагаемых ППС (например, оценка отдельных лиц, использование членами семьи, посещаемость тренингов).



Выбор и усиление программ поддержки сотрудников: Руководство для покупателя
Список используемой литературы
Список используемой литературы

  1. Willingham, J. G. (2008). Managing presenteeism and disability to improve productivity. Benefits & Compensation Digest, 45(12), 1, 11-14.
  2. Employee Benefit News. (2007). Innerworkings: A report on mental health in today's workplace. Washington, DC: Author and Partnership for Workplace Mental Health.
  3. Goetzel, R. Z. (2007, May). What's the ROI for workplace health and productivity management programs? Presented at the annual institute of the Employee Assistance Society of North America, Atlanta, GA.
  4. Kessler, R. C., Ames, M., Hymel, P. A., Loeppke, R., McKenas, D. K., Richling, D., et al. (2004). Using the World Health Organization Health and Work Performance Questionnaire (HPQ) to evaluate the indirect workplace costs of illness. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 46(6), 523-537.
  5. Attridge, M., Ricciuti, J., & Thompson, C. (2008, April). A global view of workplace mental health trends in research, government and business. Presented at the annual institute of the Employee Assistance Society of North America, Vancouver, BC, Canada.
  6. Brun, J-P., Biron, C., Martel, J. & Ivers, H. (2003). Analysis of workplace mental health programs in organizations. IRSST report A-342. Montreal, Quebec: Institut de Recherche Robert-Sauvé en Santé et en Sécurité du Travail.
  7. Kahn, J. P. & Langlieb, A. M. (Eds.). (2003). Mental health and productivity in the workplace: A handbook for organizations and clinicians. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  8. American Psychiatric Association - Partnership for Workplace Mental Health. (2006). A mentally healthy workforce: It's good for business. Washington, DC: Author.
  9. Finch, R. A. & Phillips, K. (2005). An employer's guide to behavioral health services. Center for Prevention and Health Services. Washington, DC: National Business Group on Health.
  10. Watson Wyatt Worldwide. (2007). Mental health in the North American labour force: Literature review and research gap analysis. Toronto, ON, Canada: Author. http://www.mentalhealthroundtable.ca/documents.html
  11. Canadian Centre on Substance Abuse. (2005). National framework for action to reduce the harms associated with alcohol and other drugs and substances in Canada: Answering the call. Ottawa, ON: Author and Health Canada.
  12. Department of Health and Human Services (DHHS). (1999). Mental health: A report of the Surgeon General. Rockville, MD: U.S. Department of Health and Human Services, Substance Abuse and Mental Health Services Administration, Center for Mental Health Services.
  13. Larson, S. L., Eyerman, J., Foster, M. S., & Gfroerer, J.C. (2007). Worker substance use and workplace policies and programs (DHHS publication No. SMA 07-4273, analytic series A-29). Rockville, MD: Substance Abuse and Mental Health Services Administration (SAMHSA), Office of Applied Studies.
  14. McDaid, D. (Ed). (2008). Mental health in workplace settings: Consensus paper. Luxembourg: European Communities.
  15. Hyman, S., Chisholm, D., Kessler, R. C., Patel, V., & Whiteford, H. Mental disorders. (2006). In WHO report: Disease control priorities related to mental, neurological, developmental and substance abuse disorders (pp. 1-20). Geneva, Switzerland: World Health Organization.
  16. International Foundation of Employee Benefit Plans. (2005). Benefits and compensation glossary, 11th Edition. Brookfield, WI: Author.
  17. Rothermel, S., Slavit, W., Finch, R. A., et al. Center for Prevention and Health Services. (2008). An employer's guide to employee assistance programs: Recommendations for strategically defining, integrating and measuring employee assistance programs. Washington, DC: National Business Group on Health.
  18. Wilburn, C. (2007). Helping employees with financial problems. Journal of Employee Assistance, 37(2), 12-13.
  19. Hyde, M. (2008, April). EAPs as workplace behavior experts: Do you share the dream? Presented at the annual institute of the Employee Assistance Society of North America, Vancouver, BC, Canada.
  20. Everly, G. S., Jr., & Mitchell, J. T. (2008). Integrative crisis intervention and disaster mental health. Elliott City, MD: Chevron.
  21. Masi, D., Altman, L., Benayon, C., Healy, H., Jorgenson, D. G., Kennish, R., et al. (2004). EAPs in the year 2002. In R. W. Manderscheid & M. J. Henderson (Eds.), Mental health, United States, 2002 (pp. 209-223). Rockville, MD: Substance Abuse Mental Health Services Administration, Center for Mental Health Services, DHHS Pub. No. SMA-3938.
  22. Dickman, F., & Challenger, R. B. (2009). Employee Assistance Programs: A historical sketch. In M. A. Richard, W. G. Emener, & W. S. Hutchison, Jr. (Eds.), Employee assistance programs: Wellness/enhancement programming, 4th Edition (pp. 28-31). Springfield, IL: Charles C Thomas.
  23. Hartwell, T., Steele, P., French, M., Potter, F., Rodman, N., & Zarkin, G. (1996). Aiding troubled employees: The prevalence, cost, and characteristics of employee assistance programs in the United States. American Journal of Public Health, 86(6), 804-808.
  24. Roman, P. M., & Blum, T. C. (2004). Employee assistance programs and other workplace preventive strategies. In M. Galanter & H. D. Kleber (Eds.), The textbook of substance abuse treatment, 3rd edition (pp. 423- 435). Washington, DC: American Psychiatric Association Press.
  25. Society for Human Resources Management. (2004). 2004 employee benefits. Washington, DC: Author.
  26. Society for Human Resources Management. (2008). 2008 employee benefits. Washington, DC: Author.
  27. Macdonald, S., Csiernik, R., Durand, P., Wild, T. C., Dooley, S., Rylett, M., Wells, S., & Sturge, J. (2007). Changes in the prevalence and characteristics of Ontario workplace health programs. Journal of Workplace Behavioral Health, 22(1), 53-64.
  28. Csiernik, R. (2002). An overview of employee and family assistance programming in Canada. Employee Assistance Quarterly, 18(1), 17-34.
  29. Dersch, C. A., Shumway, S. T., Harris, S. M., & Arredondo, R. (2002). A new comprehensive measure of EAP satisfaction: A factor analysis. Employee Assistance Quarterly, 17(3), 55-60.
  30. Phillips, S. B. (2004). Client satisfaction with university employee assistance program. Journal of Workplace Behavioral Health, 19(4), 59-70.
  31. Attridge, M. (2003, November). Optimum EAP client satisfaction and outcomes survey study 2002. Paper presented at the annual conference of the Employee Assistance Professionals Association, New Orleans, LA.
  32. Csiernik, R. (2004). A review of EAP evaluation in the 1990s. Employee Assistance Quarterly, 19(4), 21-37.
  33. Harris, S. M., Adams, M., Hill, L., Morgan, M., & Soliz, C. (2002). Beyond customer satisfaction: A randomized EAP outcome study. Employee Assistance Quarterly, 17(4), 53-61.
  34. Harlow, K. C. (2006). The effectiveness of a problem resolution and brief counseling EAP intervention. Journal of Workplace Behavioral Health, 22(1), 1-12.
  35. McLeod, J., & McLeod, J. (2001). How effective is workplace counseling? A review of the research literature. Counseling Psychotherapy Research, 1(3), 184-191.
  36. Attridge, M., & Amaral, T. M. (2002, October). Making the business case for EAPs with the Core Technology. Presented at the annual conference of the Employee Assistance Professionals Association, Boston, MA.
  37. Yandrick, R. M. (1992). Taking inventory: Process and outcome studies. EAPA Exchange, July, 22-35.
  38. Hargrave, G. E., Hiatt, D., Alexander, R., & Shaffer, I. A. (2008). EAP treatment impact on presenteeism and absenteeism: Implications for return on investment. Journal of Workplace Behavioral Health, 23(3), 283-293.
  39. Attridge, M. (2003, March). EAP impact on work, stress and health: National data 1999-2002. Presented at the bi- annual conference of the Work, Stress and Health Conference – American Psychological Association/National Institutes of Occupational Safety and Health, Toronto, ON, Canada.
  40. Amaral, T. M. (2008, April). Global benchmarking and EAP best practices. Presented at the annual institute of the Employee Assistance Society of North America, Vancouver, BC, Canada.
  41. Baker, E. (2007, October). Measuring the impact of EAP on absenteeism and presenteeism. Presented at the annual conference of the Employee Assistance Professionals Association, San Diego, CA.
  42. Selvik, R., Stephenson, D., Plaza, C., & Sugden, B. (2004). EAP impact on work, relationship, and health outcomes. Journal of Employee Assistance, 34(2), 18-22.
  43. Sharar, D. A., & Hertenstein, E. (2006). Perspectives on commodity pricing in employee assistance programs (EAPs): A survey of the EAP field. WorldatWork, First Quarter, 32-41.
  44. Mercer. (2008). Mercer 2007 national survey of employer-sponsored health plans. New York: Author.
  45. Collins, K. M. (1998). Cost/benefit analysis shows EAP's value to employer. EAPA Exchange, 28(12), 16-20.
  46. Attridge, M. (2008). A quiet crisis: The business case for managing employee mental health. Vancouver, BC: Human Solutions.
  47. Christie, J., & Harlow, K. (2007). Presenting the business case. Journal of Employee Assistance, 37(3), 21-23.
  48. Goetzel, R. Z., Ozminkowski, R. J., Sederer, L. I., & Mark, T. L. (2002). The business case for mental health services: Why employers should care about the mental health and well being of their employees. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 44(4), 320-330.
  49. Kessler, R. C., & Stang, P. E. (Eds.). (2006). Health and work productivity: Making the business case for quality health care. Chicago: University of Press.
  50. Langlieb, A. M., & Kahn, J. P. (2005). How much does quality mental health care profit employers? Journal of Occupational and Environmental Medicine, 47(11), 1099-1109.
  51. Blum, T., & Roman, P. (1995). Cost-effectiveness and preventive implications of employee assistance programs. Rockville, MD: U.S. Department of Health and Human Services, Substance Abuse and Mental Health Services Administration, Center for Mental Health Services.
  52. Hargrave, G. E., & Hiatt, D. (2005). The EAP treatment of depressed employees: Implications for return on investment. Journal of Employee Assistance and Workplace Behavioral Health, 18(4), 39-49.
  53. Jorgensen, D. G. (2007). Demonstrating EAP value. Journal of Employee Assistance, 37(3), 24-26.
  54. Goetzel, R., & Ozminkowski, R. (2008). The health and cost benefits of worksite health-promotion programs. Annual Review of Public Health, 29, 303-323.
  55. Pelletier, K. R. (2005). A review and analysis of the clinical and cost-effectiveness studies of comprehensive health promotion and disease management programs at the worksite: Update VI 2000–2004. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 47, 1051–1058
  56. Courtois, P., Hajek, M., Kennish, R., Paul, R., Stockert, T., & Thompson, T. (2004). Performance measures in the employee assistance program. Employee Assistance Quarterly, 19(3), 45-58.
  57. Pompe, J. C., & Sharar, D. 2008. Preparing for the challenges of research. Journal of Employee Assistance, 38(2), 7-9.
  58. Roman, P. M. (2007, May). Underdeveloped workplace opportunities for employee assistance programs. Presented at the annual institute of the Employee Assistance Society of North America, Atlanta, GA.
  59. Aldana, S. G. (2001). Financial impact of health promotion programs: A comprehensive review of the literature. American Journal of Health Promotion, 15, 296– 320.
  60. Attridge, M. (2001). Can EAPs experiment in the real world? EAPA Exchange, 31(2), 26-27.
  61. Robbins, M. (2008). Not just the luck of the draw. Employee Benefit News, 22(11),1, 22-23. September 1, 2008.
  62. Attridge, M. (2002, June). Employee assistance program outcomes similar for counselor (phone and in-person) and legal/finance consultation clients. Presented at the annual conference of the American Psychological Society, New Orleans, LA.
  63. Stephenson, D., Bingaman, D., Plaza, C., Selvik, R., Sugden, B., & Ross, C. (2003). Implementation and evaluation of a formal telephone counseling protocol in an employee assistance program. Employee Assistance Quarterly, 19(2), 19-33.
  64. Richard, M. A. (2004). Cyberspace: Issues and challenges for EAP providers. Employee Assistance Quarterly, 19(2), 51-60.
  65. Richard, M. A. (2009). Cyberspace: The new frontier for Employee Assistance Programs. In M. A. Richard, W. G. Emener, & W. S. Hutchison, Jr. (Eds.), Employee assistance programs: Wellness/enhancement programming, 4th Edition (pp. 288-292). Springfield, IL: Charles C Thomas.
  66. Worster, D. (2000). An EAP approach to managing organizational downsizing. Employee Assistance Quarterly, 16(1&2), 97-115.
  67. Herlihy, P. A. (2000). Employee assistance and work/family programs: Friends or foes? Employee Assistance Quarterly, 16(1&2), 33-52.
  68. United States Office of Personnel Management. (2008). Federal employee assistance programs: Guiding principles, framework, and definitions. Washington, DC: Department of Health and Human Services.
  69. Prevatt, B. C. (2009). Employee assistance programs in higher education. In M. A. Richard, W. G. Emener, & W. S. Hutchison, Jr. (Eds.), Employee assistance programs: Wellness/enhancement programming, 4th Edition (pp. 372- 381). Springfield, IL: Charles C Thomas.
  70. Burke, J., & Sharar, D.A. (2009). Do 'free' EAPs offer discernable value? Journal of Employee Assistance, 39(3), 6-9.
  71. Amaral, T. M. (1999). Benchmarks and performance measures for employee assistance programs. In J. M. Oher (Ed.), The employee assistance handbook (pp. 161-178). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
  72. Csiernik R. (2003). Employee assistance program utilization: Developing a comprehensive scorecard. Employee Assistance Quarterly, 18(3) 45- 60.
  73. Weiss, R. M. (2003). Effects of program characteristics on EAP utilization. Employee Assistance Quarterly, 18(3), 61.
  74. Attridge, M. (2007). Answering 10 Questions: EAP reports should answer 10 basic questions that drive purchaser expectations about the value of employee assistance services. Journal of Employee Assistance, 37(3), 27-30.
  75. Amaral, T. M., & Attridge, M. (2004, November). Communicating EAP business value: Successful strategies for measurement, reporting, and presentations. Presented at the annual conference of the Employee Assistance Professionals Association, San Francisco, CA.
  76. Amaral, T. M. (2005, October). How does your
EAP measure up? A review of national benchmarking data drawn from the EAP Data Warehouse. Presented at the annual conference of the Employee Assistance Professionals Association, Philadelphia, PA.

[77] Employee Assistance Professionals Association. (2006). EAPA standards and professional guidelines for employee assistance programs – Addendum: Toward the standardization of employee assistance measures. Arlington, VA: EAPA.

[78] Sharar, D. A., & Masi, D. A. (2006). Crises facing the EAP field. Journal of Employee Assistance, 36(4),7-9

[79] Burke, J. (2008). Lessons of the "Free" EAPs. Journal of Employee Assistance, 38(2), 17-18.

[80] Sharar, D. A. (2008). Two isn't always better than one. Employee Benefit News, 22(10), 38-39.

[81] Jacobson, J. M., & Hosford-Lamb, J. (2008).

Working it out — Social workers in employee

assistance. Social Work Today, 8(2), 18. © 2017 EASNA | The Employee Assistance Trade Association www.easna.org | 76



Selecting and Strengthening Employee Assistance Programs: A Purchaser's Guide

[82] Masi, D.A., Jacobson, J.M., & Cooper, A.R.(2000). Quantifying quality: Findings from clinical reviews. Employee Assistance Quarterly, 15(4), 1-17.

[83] Kiarreich, S. H., DiGiuseppe, R., & DiMattia, D.

J. (1987). EAPs: Mind over myth: Managers need to rethink their belief that all EAPs are uniformly

effective. Personnel Administrator, 32(2), 119-124.

[84] Roman, P. M., & Blum, T. C. (1985). The core

technology of employee assistance programs. The

ALMACAN, 15(3), 8-9, 16-19.

[85] Roman, P. M., & Blum, T. C. (1988). Reaffirmation of the core technology of employee assistance programs. The ALMACAN, 19(8), 17-22.

[86] Roman, P. M. (1990). Seventh dimension: A new component is added to the EAP 'core technology.' Employee Assistance, February, 8-9.

[87] Roman, P. M., & Blum, T. C. (2002). The

workplace and alcohol problem prevention. Alcohol Research and Health, 26(1), 49-57.

[88] Bennett, J. B., & Attridge, M. (2008). Adding prevention to the EAP Core Technology. Journal of Employee Assistance, 38(4), 3-6.

[89] Emener, W. G., & Hutchinson, W. S. (2009). Professional, ethical, and program developments in employee assistance programs. In M. A. Richard, W. G. Emener, & W. S. Hutchison, Jr. (Eds.), Employee assistance programs: Wellness/enhancement programming, 4th Edition (pp. 239-253). Springfield,IL: Charles C Thomas.

[90] Sharar, D. A., White, W., & Funk, R. (2002). Business ethics and employee assistance: A national survey of issues and challenges. Employee Assistance Quarterly, 18(2), 39-59.

[91] Employee Assistance Professionals Association (EAPA) Ethics Committee. (2007). EAP ethics: The field speaks. Journal of Employee Assistance, 37(2),8-11.

[92] Employee Assistance Professionals Association

(EAPA). (2003). EAPA standards and professional guidelines for employee assistance programs (2003

Edition). Arlington, VA: Author.

[93] Haaz, E., Maynard, J., Petrica, S. C., & Williams, C. E. (2004). Employee assistance program accreditation: History and outlook. Employee Assistance Quarterly, 19(1), 1-26.

[94] Stockert, T. J. (2004). The Council on

Accreditation employee assistance program

accreditation process. Employee Assistance

Quarterly, 19(1), 35-44.

[95] The Council on Accreditation. (2008). The

Council on Accreditation employee assistance

program accreditation process. New York: Author.

[96] National Business Coalition on Health. (2008). Enhancing the eValue8 request for information to improve employee assistance program performance benchmarks (Press Release). Washington, DC: Author.

[97] Finch, R., & Rothermel, S. (2009, May). National Business Group recommendations for strategically defining and measuring EAPs. Presented at the annual institute of the Employee Assistance Society of North America, Denver, CO.

[98] Maiden, R. P. (Ed.). (2001). Global Perspectives of Occupational Social Work. Binghamton, NY: Haworth.

[99] Burke, J. (2008, April). The current global view of EAPs and the opportunity for tomorrow. Paper presented at the annual institute of the Employee Assistance Society of North America, Vancouver, BC, Canada.

[100] Kirk, A. K., & Brown, D. F. (2005). Australian perspectives on the organizational integration of employee assistance services. Journal of Workplace Behavioral Health, 20(3-4), 351-366. © 2017 EASNA | The Employee Assistance Trade Association www.easna.org



Selecting and Strengthening Employee Assistance Programs: A Purchaser's Guide

[101] Smith, R. (2006). Australia: Rethinking the strict

CISM model. Journal of Employee Assistance, 36(2),

26.

[102] Hoskinson, L., & Beer, S. (2005). Work-Life and EAPs in the United Kingdom and Europe: A qualitative study of integration. Journal of Workplace Behavioral Health, 20(3-4), 367-379.

[103] Nowlan, K. (2006). The United Kingdom:

Practical support and expert assessment. Journal of Employee Assistance, 36(2), 25.

[104] Malhomme, N. (2008, April). The global

workforce: EAP risk and reward in Europe. Paperpresented at the annual institute of the EmployeeAssistance Society of North America, Vancouver,BC, Canada.

[105] Barth, J. (2006). Germany: A difficult market for EAPs. Journal of Employee Assistance, 36(1), 26.

[106] Gehlenborg, H. (2001). Occupational social work in Germany: A continuously developing field of practice. Employee Assistance Quarterly, 17(1-2), 17-41.

[107] Siddiqui, H. Y., & Sukhramani, N. (2001).Occupational social work in India. Employee Assistance Quarterly, 17(1-2), 43-63.

[108] Powell, M. A. G. (2001). Occupational social work in Ireland. Employee Assistance Quarterly, 17(1-2), 65-79.

[109] Quinlan, M. (2005). A social partnership

approach to work-life balance in the European

Union. Journal of Workplace Behavioral Health, 20(3-4), 381-394.

[110] Katan, J. (2001). Occupational social work in Israel. Employee Assistance Quarterly, 17(1-2), 81-95.

[111] Maiden, R. P. (Ed.). (1992). Employee Assistance Programs in South Africa. Binghamton, NY: Haworth.

[112] Masi, D., & Tisone, C. (2009). The 4th

international EAP compendium. Boston: Masi

Research Consultants.

[113] Board, N., & Levine, D. (2009, May). Expanding EAPs from North America to global workforces. Presented the Employee Assistance Society ofNorth America annual institute, Denver.

[114] Csiernik, R. (2003). Ideas on best practices for employee assistance program policies. Employee Assistance Quarterly, 18(3), 15-32.

[115] Lawrence, J. A., Boxer, P., & Tarakeshwar, N. (2002). Determining the need for EAP services. Employee Assistance Quarterly, 18(1), 1-15.

[116] Westgate, S. C. (2008). The limitations of traditional EAP metrics. Journal of Employee Assistance, 38(3), 6-8.

[117] Meester, N. J. (2008). How EAPs can combat the negative side effects of financial problems. Employee Benefit News, 22(10), 59, 60, 61.

[118] Butterworth, I. E. (2001). The components andimpact of stigma associated with EAP counseling. Employee Assistance Quarterly, 16(3), 1-8.

[119] Turner, S., Weiner, M., & Keegan, K. (2005). Ernst & Young's Assist: How internal and external service integration created a 'single source Solution'. Journal of Workplace Behavioral Health, 20(3-4), 243-262.

[120] Parnass, P., Mitchell, D., Seagram, S., Wittes,P., Speyer, C., & Fournier, R. (2008, April). Delivering employee eCounseling programs: Issues andexperiences. Presented at the annual institute ofthe Employee Assistance Society of North America,Vancouver, BC, Canada.

[121] Masi, D., & Freedman, M. (2001). The use of telephone and online technology in assessment, counseling and therapy. Employee AssistanceQuarterly, 16(3), 49-63. © 2017 EASNA | The Employee Assistance Trade Association www.easna.org | 78



Selecting and Strengthening Employee Assistance Programs: A Purchaser's Guide

[122] Wittes, P., & Speyer, C. (2009, May). Online counseling: A key component of 21st century EAP in a global economy. Presented at the annual institute of the Employee Assistance Society of North America, Denver, CO.

[123] Willbanks, K. D. (1999). The role of supervisory referral in employee assistance programs. Employee Assistance Quarterly, 15(2), 13-28.

[124] Hreceniuk, T. (2008). The business case for tackling mental health. Canadian HR Reporter, 21(8), 26.

[125] Amaral, T., & Attridge, M. (2005, October).Building and communicating value: Successfulstrategies for measuring and reporting on EAPbusiness value. A full-day workshop for EAPAProfessional Development Institute, Philadelphia,PA.

[126] Attridge, M., Amaral, T. M., & Hyde, M. (2003).Completing the business case for EAPs. Journal of Employee Assistance, 33(3), 23-25.

[127] Attridge, M. (2005). The business case for the integration of employee assistance, work/life and wellness services: A literature review. Journal of Workplace Behavioral Health, 20(1), 31-55.

[128] Smith, G. B., Rooney, T., Oher, J. M. (1999). EAP intervention with workers' compensation and disability management. In J. M. Oher (Ed.),The employee assistance handbook (pp. 337-359). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

[129] The Hartford. (2007). Healthier, more

productive employees: A report on the real potential of employee assistance programs (EAP). Hartford, CT: Author.

[130] Paul, R., & Thompson, C. (2006). Employee assistance program responses to large-scale traumatic events: Lessons learned and future opportunities. Journal of Workplace Behavioral Health, 21(3-4), 1-19.

[131] Attridge, M., Herlihy, P., & Maiden, P. (Eds.). (2005). The integration of employee assistance, work/life and wellness services. Binghamton, NY: Haworth Press.

[132] Beard, M. (2000). Organizational development: An EAP approach. Employee Assistance Quarterly, 16(1&2), 117- 140.

[133] Attridge, M., Bennett, J. B., Frame, M. C., & Quick, J. C. (2009). Corporate health profile: Measuring engagement and presenteeism. In M.A. Richard, W. G. Emener, & W. S. Hutchison, Jr. (Eds.), Employee assistance programs: Wellness/ enhancement programming, 4th Edition (pp. 228-

236). Springfield, IL: Charles C Thomas.

[134] Trice, H., & Schonbrunn, M. (1981). A history of job-based alcoholism programs 1900-1955. Journalof Drug Issues, 11(1), 171-198.

[135] Roman, P., & Blum, T. (1988). Formal

intervention in employee health: comparisons of the nature and structure of employee assistance programs and health promotion programs. Social Science Medicine, 26(5), 503-514.

[136] French, M. T., Zarkin, G. A., & Bray, J. W., & Hartwell, T. D. (1997). Costs of employee assistance programs: Findings from a national survey. American Journal of Health Promotion, 11(3), 219-222.

[137] Burden, D., & Googins, B. (1988). Balancing job and home-life survey. Unpublished Report: Boston University.

[138] Jankorski, J., Holtgraves, M., & Gerstein, L.(1988). A systematic perspective on work and family units. In E. B. Goldsmith (Ed.), Work and family: Theory, research and implications (pp. 91-112). New York: Sage.

[139] Davidson, B. N., & Herlihy, P. A. (1999). The EAP and work-family connection. In J. Oher (Ed.), The employee assistance handbook (pp. 405-419). New York: Wiley & Sons.



Об ассоциации EASNA


EASNA – это ассоциация, нацеленная на продвижение знаний, исследований и передового опыта для достижения здоровых и продуктивных рабочих мест.



EASNA, в состав которой входят лидеры мнений и реформисты, делает все возможное для того, чтобы сфера помощи сотрудникам продолжала расширяться и процветать за счет роста базы привлеченных и активных заинтересованных сторон.

Для получения дополнительной информации звоните в EASNA по телефону: (703) 370-7435

www.easna.org

Made on
Tilda